国企集团公司系统化人才培养与梯队建设范例：内部兼职制度详解

国有集团公司在成长过程中，对人才的合理培养和梯队构建极为关键。下面将为您逐一阐述相关的管理措施。

培养目的

培养人才的目的在于加深员工对其他单位和部门的认知与理解，以此提高员工的全面素质与能力。对于事业部来说，培养和储备人才是至关重要的任务。2023年，某国企集团通过这样的培养计划，普遍提高了员工的业务拓展能力。这样的做法有助于公司应对多变的市场状况，为企业的长期发展打下了坚实的人才基础。

兼职规定

兼职人员承担着学习、调研和议政的任务，他们参与兼职部门的实际业务操作，提出意见和建言，但并不直接参与决策。兼职工作需在不同单位或部门之间进行，主要担任助理或副职。公司有规定，兼职人员的具体工作计划需由所在部门的负责人与兼职人员共同商定，并进行考核。比如，小李在跨部门兼职时，他的工作计划就是按照这个流程来执行的。兼职员工通常上午去兼职部门，下午返回本职单位，而中高层及专业技术岗位的干部，则必须得到事业部总经理的批准。

兼职流程

审批通过兼职申请后，人资部门将制定“派遣函”告知接收方，详细列出兼职者的职位、责任、权限及工作联系。接收方需确保兼职者享有优质的工作环境并妥善安排其工作。2024年初，小张提交了兼职申请，人资部门依照这一流程为他办理，确保他能够顺利在新岗位上履职。

人才流动

该方案有助于打破事业部各分支单位的人才孤立状态，促进人才在内部顺畅流动，实现人力资源的合理分配。需求单位需向人力资源部门提交申请，包括职位描述及需求理由。经审核，部门可能发布招聘信息，也可能直接进行人员调配。若调出和调入部门存在分歧，人力资源部门将作出最终决定。在一场人员调配中，人力资源部门正是凭借这一权限，成功化解了部门间的冲突。

在职辅导

各机构在年初要制定员工辅导方案，高层领导需指导其他部门的中层及骨干人员，中层领导同样要指导本部门外的员工。比如，王经理每年都会指导两名来自其他部门的管理骨干。对于后备人才的晋升至中层岗位，他们必须参加不少于10天的正规培训，并以《员工培训证书》作为考核依据，这样的培训有助于后备人才能力的提升。

考核与淘汰

考核范围包括后备人才的挑选、培养以及轮岗计划的执行。具体的考核办法将由人力资源部门单独制定。中高层经理需负责指导培养对象，若未能培养出合格的继任者，则不得晋升。培养对象的业绩将直接关系到部门经理的业绩。通过淘汰不合格的干部，为后备人才创造发展机会，提升干部队伍的整体素质。公司按照《干部管理办法》的规定来执行淘汰程序。

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