当今中国经济关键阶段，国企绩效考核指标及经营转型要点

当前，我国经济正处于调整结构、转变发展模式的紧要关头，而在此过程中，绩效考核的标准显得尤为关键。但遗憾的是，国有企业在战略绩效管理方面与全球领先企业相比，存在显著的差距，这意味着它们在转型道路上还面临着艰巨的任务。

战略管理差距现状

在过去的20年间，国企的经济改革经历了多次波折，其中战略绩效管理明显存在不足。众多国企尚未建立起战略绩效管理模式及相应的体系流程。例如，某些地方的国企在日常生活中主要依赖行政命令进行管理，战略规划和执行之间出现脱节，难以应对市场竞争的迅速变化。企业的发展缺少远见，短期行为尤为突出。

全球领先企业早已将战略绩效管理视为关键竞争力。然而，我国国有企业在这方面尚显不足，尤其在战略规划、实施和评价方面。以海外市场拓展为例，国企因战略管理不到位，导致盲目投资和资源浪费等问题，错失了发展良机。这一现象突显了提高战略管理能力的迫切需求。

转型的关键方向

国企在经营转型过程中，核心在于实现从行政管理向战略管理的转变。行政管理模式往往容易造成权力过分集中，进而导致决策效率不高。以某家央企为例，其决策过程需要经过层层审批，这往往使得企业错失市场先机。相对而言，战略管理则更侧重于市场分析和长远规划，这样的导向使得企业能够更加灵活地应对市场的各种变化。

国企若采纳战略管理理念，能有效地整合其资源，增强其核心竞争能力。这种做法通过设定清晰的企业战略目标，科学地分配人力、物资和资金，降低内部消耗，增强运营效能。例如，华为等企业便是依靠战略管理理念，在全球市场中稳占一席之地，为其他国企的转型提供了有益的参考。

绩效认知的误区

众多国有企业往往将绩效评估与管理工作简单地归咎于人力资源部门，这种看法存在很大的偏差。实际上，人力资源部门负责的只是绩效评估的一部分工作。真正的绩效管理应当立足于企业战略，这是企业整体运作中的核心任务。某些国企仅侧重于员工个人绩效的考量，却忽略了企业战略目标的实现。

这种误解使得企业的战略目标和实际绩效产生了偏差。在年终评估时，出现了许多不同的意见，管理的运作和目标导向之间的联系被削弱。尽管企业设定了绩效标准，却无法有效地促进战略的执行。这种情况不仅影响了员工的积极性，还限制了企业的长期进步。

有效工具的引入

为了促进战略绩效管理的改革，采用平衡计分卡与战略地图是一种可行的手段。平衡计分卡能够将企业的各项指标细分为财务、客户、内部运营、人才与学习发展等四个维度，从而推动企业的全面进步。某国有企业实施后，其各个方面的绩效均有显著提高。

在应用平衡计分卡时，必须根据具体情况灵活运用。因为各企业的战略核心和所处的发展时期各有差异，所以设定的指标也应当相应变化。企业不能简单模仿现成的模式，而应依据自身的具体状况来优化指标体系，从而保障战略目标的达成。

体系构建的尝试

在任职期间，我引入了战略绩效管理体系，并针对国企的实际情况，构建了一套具有特色的体系。然而，许多人并不了解管理指标和体系与企业战略之间的联系。尽管一些企业已经建立了相应的体系，但它们的指标与战略之间的关联并不紧密，这给战略的实施带来了不小的困难。

构建体系时，要清晰界定指标与战略之间的内在联系。依据战略目标，对指标进行细致拆解，确保每一项指标都能服务于战略目标。同时，企业需强化宣传与培训工作，使员工深刻领会战略的意图和绩效的预期，营造全体员工共同参与的积极氛围。

对经营行为的影响

设置平衡计分卡与战略地图，会对国企的经营模式产生重要影响，可能是加强、巩固，也可能是改变。恰当的指标划分有助于企业将目光投向长远发展，而非仅仅追求眼前利益。比如，通过确立市场份额、客户满意度等关键指标，可以推动企业提高服务品质。

国企若实施有效的战略绩效管理，便能增强在全球市场竞争中的优势。企业需根据市场动态迅速调整战略，并对资源进行优化配置。借鉴国外先进企业的经验，国企应持续改进战略绩效管理体系，从而提高自身的国际影响力。

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