绩效管理工作者必看：审核绩效指标和目标值合理性及提取设定方法

在绩效管理过程中，判断绩效指标和目标值是否恰当往往是一项挑战，而精通如何提取指标并设定目标值则是破解这一难题的核心。以下是一些个人观点的分享。

绩效指标分级

绩效指标可划分为公司、部门和岗位三个层级。公司级指标反映了企业的整体战略导向，诸如营收和利润等；部门级指标则将公司指标进一步细化至各个部门，与各部门的职能紧密相关；而岗位级指标则专注于员工的具体工作任务。通过这些不同层级的指标相互配合，共同实现企业的经营目标。以销售部门为例，其业绩指标会进一步细分至每位销售员。

指标来源分析

指标来源有五个方面。首先，公司的战略方向，比如选择拓展市场，这就涉及到市场份额等指标；其次，年度的经营规划，比如计划提升生产能力，这就需要关注产量等指标；再者，员工的岗位职责，这是指标设计的基础；此外，客户的需求，满足客户需求是企业追求的目标，因此会有客户满意度等指标；最后，借鉴行业内的优秀企业，设定自己的指标，比如产品质量等。

明确指标目的

设立指标时需明确其目标和价值所在。我们需要思考考核这一指标旨在实现何种效果，即便不进行考核，也应清晰其必要性。比如，考核员工上下班时间，旨在营造良好的工作秩序和氛围，若不考核，则可能导致纪律涣散。只有明确了目的，才能确保指标考核对企业发展产生积极影响。

绩效指标特性

绩效指标需具备SMART原则。具体来说，S代表明确，考核需针对具体的工作指标，例如对车间工人的产量和质量进行评估，而非泛泛的工作表现；M代表可衡量，指标需量化或行为化，确保数据可获取，如销售额、客户投诉率等；A代表可实现，指标需通过努力能够实现，既不过高也不过低。

目标值设定依据

企业对未来的业绩抱有期望，这构成了目标值，用以评估业绩指标。在设定目标值时，需综合考虑公司的战略规划与年度经营目标，借鉴历史指标数据，同时也要考虑被评估者的具体状况以及行业内的标准数据。目标值应当适度，例如在设定销售额时，若定得太低则失去了考核的意义，若定得太高则无法起到激励的作用。

目标值的分级设置

目标值分为最低值、基准值和挑战值三个等级。最低值代表着绩效达成的最低标准，若未达到这一标准，则被视为无法接受，通常设定为基准值的80%至90%；基准值则体现了常规表现，有助于评估绩效的实现程度；而挑战值则是通过超常努力可能实现的目标，一般设定为基准值的120%左右，成功达成后可以获得较高分数。

在设定绩效目标和指标时，你是否遇到了一些挑战？欢迎点赞、转发文章，并在评论区留言，一起探讨这些问题。