HR部门尴尬现状：不产生直接效益遭嫌，变革之声不断

人力资源部门正遭遇一种难以抉择的境地，面对这样的难题，我们该如何找到出路？不妨借鉴一下华为的处理方法，或许从中我们能获得一些有益的启示。

HR 的尴尬处境

在企业里，人力资源部门常被视为“消耗”部门，它们并不直接产生经济效益。这样的看法让HR部门面临两难，一方面，企业运营离不开HR部门；另一方面，人们又觉得它们似乎成了负担。即便HR部门认为自己工作表现优秀，管理层还是希望推动HR部门的改革，希望它能发挥更重要的作用。拉里·查兰提出了一个观点，他认为人力资源部门应该被拆分。在国内，华为公司率先采取了这一改革措施。

华为的变革之举

华为公司总裁任正非签发了第62号总裁办文件，决定对人力资源部门进行一次结构调整。这一改革将原有人力资源部门的职责一分为二，并新设立了总干部部。经过拆分，两个部门的职责划分得更加明确。在传统的人力资源管理流程中，即“选拔、培养、使用、保留”四个环节，选拔工作由人力资源部门负责，而培养、使用和保留工作则主要由总干部部负责，人力资源部门的角色转变为提供支持。

职责变化情况

人力资源部目前主要承担的是任务的执行，突出的是服务而非管理职责。相较以往，其工作范畴并未缩减，反而变得更加基础化。例如，出差补贴这类小事，HR有权自行决定；但像制度制定这类关键权限，HR基本上已经不再掌握。由此可见，HR需从管理角色向服务执行角色转变，他们的工作方法和所需技能也将随之调整。

“冷处理”的意味

管理中存在一种策略，我们称之为“冷处理”，在华为对人力资源部门进行拆分时，多少体现了这种策略。任正非对人力资源部门持有一些看法，这一点在员工关系变革工作的汇报中表现得相当明显。他坚信，若人力资源部门的工作人员对业务不甚了解，便难以准确辨识出优秀的干部，他们往往只能通过增设流程步骤来追求所谓的完美。面对那些对业务不够熟悉的HR，华为并未直接将其解雇，而是采取了降低他们权限的措施，希望通过这种方式推动他们进行自我改进。

行业普遍问题

不熟悉业务，又缺少主动学习的动力，这不仅是华为部分人力资源部门面临的难题，也是许多企业人力资源部门普遍存在的问题。他们日复一日地做着例行公事，渐渐沉溺于安逸的舒适圈，陷入了单调的重复劳动。这种看似平静的舒适状态，实则成了人力资源部门的陷阱，既限制了个人发展，也影响了企业的进步。若持续如此，人力资源部门将难以适应企业发展的步伐。

变革的思考与建议

华为通过“人力资源部门拆分”这一举措，向HR们传达了这样的信息：如果不主动进行变革，最终可能不得不被动接受改变。在这种新的模式中，HR们不能仅仅局限于后勤和行政管理，他们还需要为业务提供支持，充分发挥自己的实际作用。对企业来说，推动人力资源的改革是必要的；而对于个人而言，通过实现自我提升和转型，不断学习成为了最佳途径之一。或许，这有助于HR们走出困境，创造更多价值。

你对人力资源部门如何快速提升其业务能力有何看法？他们如何应对当前的变革带来的挑战？如果你觉得这篇文章对你有所启发，不妨给它点个赞，并且将它转发给更多的人！