怎样制定员工绩效考核标准 推动业务增长的三步法

怎么才能够让绩效考核切实地推动业务实现增长，而不是仅仅只是表面上做做样子呢？这是众多HR以及管理者都遭遇的共同存在的难题。一套具备科学特质的标准，是需要对战略导向以及员工激励进行平衡的，它的核心之处在于把抽象化的企业目标转变为能够进行衡量、可以去执行的个人行为。

第一步：战略解码，将公司目标层层拆解为关键结果

制定标准的起始点不是把岗位职责从头到尾依次罗列，而是朝着上方去达成一致状态。首先要把公司在一整年里的核心战略目标清晰确定下来，比如举例是要“提升市场占有率”这样的情况。接着运用目标与关键成果法，把这个目标剖解一直到部门层级的关键结果，像“市场部必须完成X场具备实际效果的”。最后再把这些归属于部门层次结果，分毫不错地转变成每一个岗位的关键绩效指标，以此保证“人人肩上有承担责任的指标，指标能够支柱大目标”。

第二步：三维度建模，让指标既关注结果也重视过程

容易引发短视行为的是单一的财务或者业绩指标。建议构建每个岗位的考核模型从三个维度出发：结果维度，像销售额以及代码缺陷率之类的，用于衡量最终产出；过程维度，比如客户拜访次数还有代码提交频率，用来监控关键行为；能力维度，例如跨部门协作和新技术掌握度，目的为评估长期价值。比如说，在给销售岗位确定业绩目标之际，增添客户满意度评分以及新客户开发数量，以此引导其去关注较长时期的客户关系。

第三步：差异化设定，让标准适配岗位与职级

一定要避免“一刀切”的情况出现。同样是“沟通能力”，对于前台销售和后台研发来说其含义有很大不同。考核标准得依据岗位性质以及职级高低来进行有差异的设计。对于基层员工，要更侧重于执行效率还有操作规范；针对中高层管理者，就得着重强化团队建设以及决策质量。并且，标准要符合SMART原则，也就是具体的、能够衡量的、有时间限制的，就像把“工作努力”转变为“项目按时交付率达到100%”，以此让其拥有可操作性。

当您于推行绩效改革之际，所遭遇的最为巨大的阻力，究竟是源自高层战略方面的模糊不清呢，还是归因于基层员工那里的理解出现偏差呢？恳请在评论区域分享您那具有实战性质的经验。