企业经营业绩下滑，HR从哪里开始诊断和改善？
不少企业遭遇经营业绩下滑状况时, 首先想到的是将其归结于市场环境或者销售缺乏成效。可是, HR部门常常被视作一个关键诊断入口而被遗漏。事实上, 员工效能变动、组织结构变动以及人才配置变动, 会在财务结果方面直接体现出来。HR管理者一定要拥有从业绩反向推断人力问题的能力, 而不是被动地等着业务部门提出裁员或者增员的要求。
诊断一：人效指标先行，而非直觉判断
建议切入从“人均营收”以及“人均利润”这两个核心指标, 拉出公司近三年数据季度, 观察趋势, 若人均营收下降然而总人数增加, 表明新增人员未创造对应价值, 此时应逐层分析新增岗位产出效率, 不为“人不够”简单归因, 数据有利于HR同一语言这个框架下对话以及业务部门。
诊断二：关键岗位的产出是否被稀释
当经营业绩呈现下滑态势时, 常常会出现这样一种现象, 那就是核心岗位的人员会被许许多多非核心的事务给大量占用。比如说, 销售负责人会耗费大量的时间去处理内部流程方面的事情, 技术骨干则会被抽调至多个不同的项目组。HR呢, 需要和业务负责人一同去梳理关键岗位的职责清单, 以此来识别那种“高价值但是低专注”的情形。而调整岗位职责的边界, 通常情况下比招聘新人所取得的效果会更快一些。
诊断三：绩效管理是否沦为形式
不少企业当业绩承受压力之际, 绩效评估成了“走过场”, 打分汇聚于B级, 欠缺区分度, 这不但对激励出色员工没帮助, 还使平庸者持续耗费资源。HR要推进绩效校准会议, 保障关键岗位的考核结果跟业绩贡献直接关联。针对连续低绩效人员, 马上启动改进举措或者优化流程, 而不是拖到年底。
诊断四：薪酬激励是否与当下目标错位
企业经营重心发生转变, 由增长转变为盈利之际, 原有的激励方案存在失效之可能性。比如说, 按销售额提成的那种模式, 在利润出现下滑状况时, 反倒致使成本被推高了。HR需与财务、业务部门携手联合, 去调整激励指标, 把利润、回款率或者客户留存率纳入考核范畴。一个具有典型性的调整方向为: 把短期奖金与季度利润目标加以绑定, 而不是以年度作为一次性发放的方式。
