质量管理体系绩效评价：从符合性指标转向运营贡献度，HR与管理者如何落地实施？

大量企业耗费诸多资源去构建质量管理体系，然而却发觉它跟实际运营相互脱离，绩效评价仅仅是走走过场。HR以及管理者所面临的切实难题在于：怎样把体系运行数据转变为人才决策的依据，使得质量目标不会仅仅停留在认证证书上而已，质量目标不会仅仅停留在认证证书上而已。

指标设计：从符合性转向贡献度

传统的绩效评价，大多关注文件记录完整性，以及内审不符合项数量等符合性指标，然而这很难反映体系对经营的实际贡献。HR需要引导业务部门，把质量目标拆解成可量化的人才标准。举例来讲，将产品一次合格率，与生产人员的技能矩阵相挂钩，把客户投诉率，和管理人员的质量改进参与度相联系，从而让绩效评价切实测量出“人”对“质”的驱动力。

评价主体：建立多维数据采集机制

质量绩效，不应简简单单只是被质量部门独自去定义。建议使得 HR 去推动构建起一种“自评加上上级评再加上内部客户评”而成的复合式评价机制。借助于引入交叉互相评价，比如说让处于下道工序的去评价处于上道工序的交付上的质量这种情况，进而以此来获取更为真切的日常相关的行为上的数据。这样一种多维的、全面立体的视角，是可以十分有效地去避免近因效应产生的，能够更公平公正地让评价最终的结果去反映员工在质量相关的链条里的真实展现情况的。

结果应用：将质量绩效融入人才盘点

改进乃是评价的最终目的，HR要把质量绩效数据归入人才九宫格等盘点工具里，清晰地界定出哪些员工是推动质量文化的核心关键骨干，哪些员工存在能力方面的短板，比如说，可以规定连续两年质量绩效排名处于前20%者进入关键岗位后备库，而排名处于最末位置者要参加专项技能重塑计划，只有将评价结果跟晋升、培训等硬性决策捆绑在一起，体系运行才能够真正得到组织上下的重视。

您所在的那家企业，有没有把质量指标，归入到关键岗位的晋升标准之中呢？欢迎来分享您实践过程里的情况，以及所遇到的困惑呀？