某铝制品企业4D绩效考核系统实例：解决成本问题与业绩考核战略

为什么你的企业成本始终处在高位难以降低？为什么跨部门互相协作老是推卸责任、胡乱纠缠？究其问题的根源常常是由于缺乏一套能够把战略目标跟个人责任紧密关联起来的业绩考核系统。某家知名的铝制品企业借助引入4D绩效考核系统，成功地解决了管理方面的难题，它的经验值得每一位从事人力资源工作的人员深入地去思索。

绩效管理的本质是战略落地

很多企业将绩效考核视作打分工具，这实际上是个误区。某铝制品企业在咨询期间发现 ，以往的管理模式陷入了“人管人累死人”的怪圈 ，其根本缘由在于考核跟战略相互脱节。他们所采用的4232模型 ，首先是从企业战略意图着手 ，明确公司层面的驱动力乃是“扩大销量、提高利润”。

战略清晰之后，所有部门工作目的皆变得清晰明了，销售部不再单纯卖货，而是售卖结构品种以保障利润，生产系统必须按照数量、按照时间、按照结构供应，供应系统要保障原辅材料及时到位，这种顶层设计确保千斤重担人人挑，人人头上有指标。

建立一对一的责任体系

部门之间彼此推诿的根源在于责任边界不清晰，该铝制品企业运用4D系统，把公司全部事务都细分至具体岗位，构建起一对一的自动负责机制，不管是销售指标或者库存管理，每一项工作均可找到明确的责任人。

这种机制将以往那种人人皆规避风险的状况彻底予以了改变，当每件事情都存在专人去负责之时，推诿扯皮所拥有的空间自然而然就消失不见，员工从此开始主动去思索怎样完成指标，而并非怎样去推卸责任，千斤重担切实变成了人人都乐意去分担的责任。

用KPI量化公司战略目标

关键业绩指标属于量化战略的仅有通路，这家企业把战略目标逐步层层分解，给销售部设定了销售量指标，设定了应收账款指标，设定了库存量指标，设定了结构品种销量等具体指标，这些指标不但存有数量标准，而且还有财务约束，完整地反映出战略重点？

考核的权重由指标的重要性所决定，企业高层清晰地认识到，对于重要的指标进行考核，若不进行量化则表明其不重要，结构品种销量被当作战略指标予以重点考核，这直接展现出确保利润的战略导向，使得每一位销售人员都清楚了解公司的需求。

问题驱动下的解决方案设计

首先，绩效考核是一定要解决实际存在的问题的。其次，该企业往前面制定指标之际，运用了问题驱动这样的方式。然后，针对现实当中所存在的成本高这一问题，以及库存不合理这类问题。最后，去设计具备针对性的业绩指标。如此这般的思路确保了考核具备操作性以及实用性。

举个例子，应收账款指标被设定，其目的在于保障销售增长处于财务可控制的范围以内。库存量指标展现出库存结构具备合理性。借由这种以问题为导向的设计方式，考核不再是虚幻的空中楼阁，而是能够直接命中痛点的一种管理工具。

三维指标体系确保平衡发展

4D系统打造了三维业绩衡量体系，从诸多角度对部门以及个人的贡献予以评估，这样一种立体化的指标设计，规避了因单一指标致使的短视行为，保障企业于追求销量之际不忘利润，在控制成本之时不损质量。

先看销售部这边，销售量体现出增长的态势，应收账款起着控制财务风险的作用，在库存量方面具有对提升资产效率进行优化的功效，结构品种销量能够保障利润水平。这四个维度彼此相互制衡，进而推动企业达成可持续的健康发展。

从战略到执行的闭环管理

这企业从战略意图着手，历经部门职责梳理，再进行kpi设定，接着确定标准，随后分配权重，最终落实至激励办法，战略绩效管理的精髓是形成闭环，整个进程环环相扣，保障每个岗位的行动都不偏离战略主线。

正是这样的闭环管理，使得绩效考核切实成为了能够调动积极性的工具。一旦员工察觉到自身努力径直作为公司战略的支撑，其工作动力自然而然地就会得到提升。成本控制以及效率提升并非仅仅是口号，而是每日都在真实发生着的实际行动。

实践表明某铝制品企业，战略绩效系统可有效把成本高企的问题以及管理混乱的问题解决掉。你觉得在自身企业里，推行战略绩效时最大的阻力之处会是哪儿呢？欢迎于评论区把你的观点分享出来，点赞并且收藏本文，使得这套实战方法能被更多HR同仁看到。