绩效考核的目的与正效应，助力企业和员工发展

绩效考核这一被反复提及成老生常谈的企业相关话题，事实上，有90%的企业都陷入了“为考核而进行考核”这样一种陷阱之中，不但没有使得效率得到提升，反倒造成了内部的不必要消耗。

绩效考核的本质是战略对齐工具

企业进行绩效考核，其根本目的从来都并非是来分辨员工谁优谁劣，而是为了保证每个人的工作方向均和企业发展维持一致。在企业战略目标被分解至每个岗位之际，绩效考核就变成了连接个人努力与组织方向的纽带。

不少HR将绩效考核弄成了纯粹的打分游戏，员工要是拿不到高分就会抱怨，管理者会觉得填表是一种负担。事实上，一套科学的考核体系理应让员工清晰地瞧见自身的工作成果怎样推动公司向前发展。

考核体系设计必须兼顾公平与科学

绩效考核标准在进行设计阶段时就存在那与生俱来的难题，某些岗位所产出的工作成果没办法去进行量化，像是行政、法务这类起到支持作用的部门，就必须得着手去寻觅能够替代的考核指标，且要尽可能地细致到能够被观察的行为方面。

与此同时，考核标准还得拥有能够进行动态调整的本事。国家政策出现调整 ，市场环境产生变化 ，企业内心实施重组 ，这些因素都极有可能致使年初所设定的目标在年底已然丧失其原本应有的意义。就像高速公路收费站的通行费收入指标 ，一旦遭遇封控情况 ，那就必然得做出相应调整。

区分岗位适合度与人才调配

绩效考核能够用以判定，员工对于当下岗位的适应具体程度。存在业绩突出之人，这表明人岗匹配度数较高；与此同时，存在连续表现都不佳之人，如此便有可能需要去考量，究竟是能力方面的问题，还是岗位安排方面所出现的问题。

这种判断为人力资源调配提供了科学依据，考核结果应当能够反映出哪些员工适宜更为具挑战性的工作，哪些员工需要调整至更为适配的岗位，并非简单地给员工贴上“好”或者“差”的标签。

发现组织问题的诊断功能

当某一部门或者某个团组的整体考核之际的结果持续呈现偏低态势之时，问题通常并非处于员工个体之上。也许是流程的设计构想并不合理，也许是资源的配置供给有所欠缺，还也许是管理的方式方法出现了差错。

绩效考核宛如企业的体检所生成的报告，借由针对目标任务达成状况展开深度剖析，辨别主观缘由跟客观缘由，方可寻觅到组织运转里的切实痛点，给管理改进点明方向。

考核者能力决定考核公信力

同样的考核标准，由不同的考核者去执行，会得出大不一样的结果。手持责任书进行对照检查，这仅仅是基础工作，而真正对考核者构成考验的，是怎样去平衡不同部门之间目标实现的难易程度。

需要经过专业训练的考核者，不但要会打分，而且要晓得怎样使考核结果具备说服力。仅盯着数字而不看实际状况去进行考核，只会致使员工感觉公司在搞形式，反倒打击工作积极性。

构建闭环的绩效管理体系

涵盖五个循环阶段的完整绩效管理，分别是设定目标，绩效辅导，信息收集，绩效考评，体系诊断。大部分企业仅仅做目标与考评环节，中间的过程管理基本上处于空白状态。

绩效辅导之环节，尤为重要，管理者需借日常沟通、例会等等形式，及时助力员工予以工作方法之调整。考评完毕之后，尚要组织体系诊断，找寻出问题，并于下一个循环里实现改进，如此方可令绩效管理切实活泛起来。

绩效考核推行过程中，你所遭遇的最为巨大的阻力究竟是什么呢？欢迎于评论区域分享你自身的实战经历，点一下赞从而让更多的HR同行能够看见这一篇文章。