国有企业员工绩效管理探索：新思路与新做法，接轨世界名企之路
这两年，好多国企都为员工考核流于形式而苦恼，我们公司亦是如此。以前参展面狭窄，指标不合理，考核结果难以应用，针对这些老问题，我们耗费两年光阴重新打造了一套绩效评估方案，前前后后尝试了两次，摸索着前行，算是为国营企业绩效管理探寻了一番道路。这个做法不花哨，却很实在，今日就跟诸位HR同行讲讲我们是怎样进行改革的。
考核指标按岗设不再一刀切
以前考核的时候，容易出现吃大锅饭的情况，究其原因，是因为所有岗位使用的是同一张表。如今，我们做出了改动，改成依据工作性质来确定考核内容，从德能勤绩这四个大方向，拆分成工作态度、能力以及绩效这三个维度，并且全部量化为百分制来打分。举例说明，对于中层管理人员而言，在表率作用、组织协调以及创新能力这些项目上，分数权重相较于普通员工要更高。
情况若如此这般，从事财务工作的人员考核侧重于准确率，开展业务工作的人员考核聚焦于回款周期，致力于技术工作之事的人员考核依据在于项目进度，各自有着不同的衡量标准。不会出现这样的状况，即从事技术工作的人员只因不爱讲话而被扣除态度分，也不会致使从事管理工作的人员仅仅关注自身那部分业务，进而忽略带领团队这件事。各项指标与实际工作相契合，员工在查看考核表时，会感觉是在描述自己所负责的工作内容，从而认可这种考核方式。
全方位评估让打分更立体
早前全凭领导一人进行决断，不免存在片面性。当下我们开展了360度评估，将打分权力分散给四方，公司绩效小组占据三成，部门领导亦占三成，部门同事占两成，子公司同样占两成。但凡在工作方面与你存在交集的人员，均具备发言权。
这就如同去看待一个人，并非仅仅只瞅他面对上级时的表现，还必须得瞧瞧他带领下级是怎样做的，以及跟平级协作时又是如何开展的。子公司虽说不会直接对其进行管理，可要考虑到二者间业务往来颇为频繁，所以子公司人员的意见能够展现出此人跨部门协调的实实在在的水准。经过四方分数加权计算之下得出的分值，相较于由单一个人进行打分，明显更具客观性众多，不管是谁妄图凭借印象分或者是借助私人关系来提高或者降低分数，都是极为困难的。
团队绩效和个人绩效绑在一起
以往考核极易将人考成独狼，仅仅只顾着自身那摊子事，如今我们增添了一项团队合作的硬性指标，即子公司在为部门打分之际，此分数即为本部门所有人在该项上的得分情况，举例而言，若子公司给财务部打出了95分，那么财务部8个人在团队合作这一项上皆获取95分。
这一招颇为灵验，迫使众人全然必须彼此相互补台，财务部内部往昔原本各自负责一摊事务，现而今如若迟缓，他较比你更为着急，缘由在于他明晓子公司若不满意便会对全部门的团队分产生影响，个人干得出色乃是基础，团队协作良好大家皆能够沾得光，渐渐地员工便会明白，公司所需求的并非是孤胆英雄，乃是能够引领着团队一同奋勇向前冲的人。
考核结果真跟升降级挂钩
从前考核结束便进行归档，工作优劣并无差异。如今我们作出明确规定，绩效考核的分数直接决定三件事：能否获得晋升，是否需要调岗，以及能拿到多少奖金。在2002的年底那次考核中，财务部8个人里有7个被评为良好，等到2003年年中时，办公室8个人里有6个是良好，谁工作出色清晰可见。
这种挂钩使得员工起始重视每一回考核，鉴于年末评优、涨薪资、提职位均需看此。于中层岗位出现空缺之际，会优先从连续两次荣获考核优秀的人员当中挑选，无需再依据资历顺序。考核这把衡量标准具备了分量，员工自然而然会将心思投放于工作之上。
半年一考及时纠偏
曾经是一年进行一回考评，到年末才汇总核算，问题早就被掩盖得严严实实了。如今我们将其改为半年进行一回，每年的6月以及12月各开展一轮。考核的频率翻一番并非是为了刁难人，而是为了能够尽早察觉问题。
如，有员工上半年分数大幅下滑，领导即刻能与之交流，询问是家中有事，还是业务生疏，对需帮扶的予以援手，对该调岗的迅速安排调岗。勿等年底才发觉其人能力欠佳，徒耗一年时间。缩短考核周期，恰似给公司了一个仪表盘，能随时察知运转状况，有问题尽早处理。
考完了必须面谈改进
考核结束后，部门与个人都需呈上一份改进计划，清晰写明未来半年于哪几个要点进行补足，此并非打分作为终点才为之，而是改进行动才是重点。公司领导以及部门主管务必和员工一同坐下详谈，将分数背后潜藏的缘由阐释透彻，表现优者以便持续发扬，表现欠佳者给予指引方向。
先后有个技术骨干，连续经历两次考核，两次考核都在沟通协调方面受阻，他自身并未察觉到这一点，直至面谈时，领导将此点明，还让他多投身于跨部门项目进行锻炼。而后他特意去弥补这一短板，再次考核之际成绩就提升上来了。这般双向沟通致使员工感受到公司并非是要整治他，而是旨在帮助他，如此一来对绩效管理的抵触自然而然就减小了。
诸位人力资源同行们，在您所在的公司进行绩效管理推行之际，员工最为频繁抱怨的问题究竟是什么呢？欢迎于评论区域展开讨论。
