吉利财务管理三大原则，教你做好企业绩效评价
一家家成功企业的背后呀，都少不了一个高效又专业的财务团队，吉利集团的发展历程明证了这要点，其财务管理依循三大核心原则哪，建立内部好体系和好团队，强化精益性财务，准确进行资本设计，对于人力资源管理者来讲，理解这些原则怎样落地，有助于更精准地设计绩效评价体系，推动业务与财务的深度融合。
集团化财务团队的构建路径
吉利集团借由构建起专业化再到国际化的财务团队，达成了财务职能的跨越式发展，集团财务总监承担搭建高效财务体系的职责，促使团队于全球化进程里维持专业水准，这一进程要求财务人员不但拥有核算能力，更得理解跨国业务的复杂需求。
从HR的这个角度而言，这就表明着当进行选拔财务人才这个行为的时候，是需要去留意候选人所具备的国际化视野以及跨文化协作能力的。在2025年吉利于欧洲市场开展扩张行动的进程当中，其财务团队预先储备了熟悉当地税务法规的专业人才，这使得业务能够顺利实现落地。HR应当去借鉴这样的一种做法，在人才盘点的过程中增添对财务团队国际化潜力的评估。
精益性财务如何对接业务前沿
吉利着重表明财务要从核算朝着管理进行转变方面，强化具备精益性的财务，其核心要点是寻找到业务前沿之处并且前往市场上去做检测。这就意味着财务人员得深入到采购、制造、销售等诸多环节中，运用数据来支撑决策。比如说，在零部件采购期间，财务借助分析成本结构，协助采购部门辨别出能够优化的物流环节。
在设计财务岗位绩效指标时，HR应避免只考核报表及时性，吉利在对财务团队的考核里，加入了对业务部门成本降低贡献度的量化指标，2026年第一季度的时候，吉利某生产基地的财务BP经由分析能耗数据，促使制造环节节约了大约8%的能源成本，这给HR进行了提示，财务人员的价值应当体现在对业务成果的直接贡献方面。
资本设计与价值发现的财务角色
能够精准看到企业价值，并且妥善做好资本设计，这属于吉利财务管理的第三大原则。财务部门要从资本结构、融资成本等方面，为企业的长期战略提供支持。吉利在开展收购以及整合海外品牌的进程里，财务团队凭借精妙的资本设计，降低了资金风险，还提升了资产回报率。
HR在进行组织绩效管理期间，要明白资本设计对于业务单元所具有的约束以及激励方面的作用，比如说，吉利针对于不同的产品线去设定资本回报率目标，并且把这个目标分解成研发、制造等环节相应的具体财务指标，HR能够帮助业务负责人把这些财务目标转变为团队以及个人的绩效考核要点，从而让每一个员工都清楚自身工作对于公司价值所做出的贡献。
16字方针打破部门资源壁垒
吉利所提出的，那有着“充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明”这十六字的方针，其目的在于，去突破因业务部门各自按自己的一套独立行事所造成的，资源被无端浪费的这种状况。集团依据产品线来开展矩阵式管理，于研发环节、采购环节、制造环节、销售环节等这些方面达成规模化。财务部门身为资源分配的核心关键所在，要保证各个环节的目标保持一致。
HR于推动跨部门协作之际，能够借鉴此方针。比如说，于制定产品团队的绩效方案之时，明晰各职能条线的授权边界，与此同时构建透明的过程数据共享机制。在吉利某新车型开发项目之中，财务、研发以及采购三方共同使用一套预算跟踪系统，项目周期缩短了大概15%。HR应当推广这种基于透明数据的协作模式。
预算作为增值工具与资源匹配核心
吉利把预算当作创造增值业务的管理工具，并非单纯的控制手段，财务借由预算对所有业务予以规范，同时积极主动地平衡并匹配资源，当采购、制造、销售等业务模块均高效运转时，财务的价值在于把有限资源投放到最能产生回报的地方。
HR在搞年度人力预算制定工作时，得同样运用增值思维才行。就好比吉利，其财务部门跟HR一块合作，针对各产品线的研发人员投入展开投资回报分析，以此来明确哪些项目该优先去配置关键人才。到了2025年，吉利依据预算绩效评估，把部分后备研发资源给调整到具有高潜力的新能源车型项目上去。而HR要构建起跟财务预算联动的动态人力配置机制。
良好绩效与预算的深度结合
吉利集团借由产品线利润中心，把每个人以及组织给产品的贡献程度给固定下来，进而形成绩效体系。研发产物得跟未来投资相适配，绩效决定着研发资源的分配情况。财务于这一进程里主导资源匹配，从增值的层面去平衡各个业务。
设计绩效考核方案之际，HR要保证财务指标跟非财务指标相融合。吉利这么做，针对研发团队，既考量技术突破指标，又考量其设计成果对于目标成本达成率所产生的影响。HR能够促使构建类似机制，使得每个员工弄明白自身绩效怎样影响部门预算以及公司利润。举例来说，吉利某工厂产线班组考核里增添了单位小时产出跟物料损耗率的联动指标。
财务换位思考成为业务伙伴
吉利主张财务工作者身处业务前沿阵地，当好业务伙伴（BP），勇于自我革新。伴随互联网技术进步，财务需以更快速度从创造价值这一角度投身业务决策之中。财务人员得从业务部门立场思索每一个控制点以及市场关注点，把有限的资源放置到最为急需的所在之处。
在HR于培养财务人才之际，当着重关注其业务理解方面的能力。吉利定时安排财务人员前往销售、采购等部门进行轮岗，并且要求他们在执行预算期间提出关于资源调配的建议。HR能够借鉴此种做法，把财务人员的业务洞察力归入晋升评估相关标准内。与此同时，HR自身也需要学习财务思维，在拟定人力政策之时考量资源机会成本。最后想问您：在您所处的企业当中，财务部门与HR在绩效以及预算管理方面的协同程度怎样，您觉得最大的障碍是啥呢？欢迎在评论区分享您的观察以及经验。
