如何推行绩效管理不翻车？避开3大坑，老板必看

绩效管理不是万能药

不少HR以及管理者们, 只要一谈到提升人效, 首先想到的便是推行绩效。然而在实际当中, 有的企业借助绩效做到了增长, 可有的企业却因一味盲目推行, 结果致使团队士气变得低落, 核心员工选择离职。绩效管理其本身并没有对错之分, 关键之处在于管理者是不是理解它的底层逻辑, 还有管理者是不是拥有科学推行的能力。工具仅仅只是一种载体, 使用者的认知以及执行水平, 决定最终呈现的效果。

科学推行能带来三大价值

聚焦战略目标形成合力

企业年度战略倘若仅仅是挂在墙上的口号, 那么员工工作便易于各自为战。绩效管理能够把公司级目标逐个拆解至部门、岗位, 使得每个人都明晰自己要做什么、达成何种程度。举例来说, 有一家年营收5000万的制造企业, 借助将“降低次品率”归入车间考核, 在三个月内次品率由3.5%降低至1.8%, 全员方向保持一致, 效率自然而然地得到提升。

识别人才激活团队活力

若是没有处于绩效管理的状况, 优秀员工与普通员工会获得同样的奖金, 长久这般下去就会致使积极性遭受挫伤。凭借客观的评估体系, 企业能够清楚地识别出高绩效者, 并且给予薪酬方面、晋升方面此类的倾斜措施。有一家规模为二百人的互联网公司, 在推行季度绩效之后, 主动离职率降低了百分之十五, 核心岗位的流失率几乎便是零。员工看见自身努力能够得到回报, 工作动力显著增强了。

推动员工与组织共同成长

绩效管理并非单纯的打分行为, 而是一个具备持续反馈特性以及辅导性质的过程。管理者借助月度面谈这种方式开展相关工作, 帮助员工找出自身存在的短板之处, 进而制定出改进计划, 与此同时, 管理者还能够从中发现流程里存在的阻碍点。有一家属于服务类型的企业运用绩效面谈法来收集信息, 从一线员工那里获取到了多达12条的流程优化建议, 将这些建议予以实施之后, 该企业的客户满意度提高了10个百分点, 达成了个人与组织双赢的良好局面。

盲目推行会埋下三大隐患

扼杀创新破坏团队协作

要是采取着眼于短期销售量、产出量等可量化数据的考核指标, 员工就会趋向于去做易于取得成果的事情, 而舍弃掉那些需要长时间投入的创新项目。与此同时, 为了达成个人绩效目标, 部门之间或许会相互推诿、不愿意共享资源。有一家科技公司以往因为过度着重个人关键绩效指标, 才致使研发团队内部竞争变得更为激烈, 项目协作效率反倒削减了20%。

引发焦虑导致人才流失

对于员工而言, 严苛的考核标准会带来巨大心理压力, 特别是考核结果与薪酬、晋升直接关联, 同时又缺乏缓冲机制的时候。部分员工为完成指标, 可能选择性地进行数据造假或者推诿责任。举例来说, 一家零售企业实施末位淘汰制后, 在一年时间里, 店长流失率达到了40%, 而留下来的员工也是战战兢兢, 服务质量不但没有提升, 反而下降了。

透支信任激化劳资矛盾

当绩效管理被用作扣以及施压的工具时, 员工会把它视作管理者的“大棒”, 在这种情形下, 上下级关系容易由合作转变为对立, 企业内部的信任基础也会遭到破坏, 某工厂推行强制分布考核后, 员工集体进行投诉, 工会介入展开, 最终不得不暂停该方案, 管理者倘若只看重结果而不重视过程, 绩效就会成为矛盾的导火索。

把握三个平衡原则

从考核导向转向赋能导向

并非惩罚才是绩效管理的核心目的, 而是助力员工实现提升, 管理者应把精力投放于辅导以及资源支持方面, 而非一味盯着扣分项。一家从事销售业务的公司对绩效制度予以改革后, 把每月考核变更成季度考核, 在其间增添两次复盘辅导, 意外出现, 该团队整体业绩反倒提高了18%, 员工因感受到被支持, 鉴于此种状况, 自然而然愿意为结果承担责任。

刚性制度与柔性执行结合

对于考核标准而言, 它必须得是客观的, 同时呢还得是透明的, 譬如像销售额、客户满意度这类能够被量化的指标。然而, 在结果应用这个方面, 可以留存一定的弹性, 比如说给那些没有达标的员工一个改进的时期, 而不是直接就进行降薪或者辞退的处理。有一家连锁餐饮企业做出了规定, 要是店长连续两个月都没能达到标准, 那么在第三个月的时候就会由区域经理进行带教, 如果改进取得成功的话, 就会保留其职位, 这样的一种做法, 既维护了制度所具有的严肃性, 又体现出了人文关怀。

业绩指标与人文关怀并重

不单单以数据当做评判依据, 管理者得去留意员工在工作期间的感受以及职业发展动态。于设定指标这个行为的时候, 能够适宜地放进团队协作、客户反馈这类具有定性性质的维度内容。有一家设计公司, 在原本考核项目交付率的基础之上, 还增添了“同事互评”与“客户满意度”这两项属于软性方面的指标项, 员工给出反馈表述更喜欢主动去协助同事, 于是团队的整体氛围显著得到了改善。

落地执行需要分步走

前期做好宣导和培训

实行绩效之前, 管理层务必要达成一致认知, 提议利用两周时间去组织全体员工培训, 阐述明白为何做、怎样做、结果如何应用, 开展收集员工意见的工作。有一家制造企业在推行之前举办了3场员工座谈会, 依据反馈对考核权重予以调整, 而后最终方案的通过率达到了92%。前期沟通越是充足, 后期所遭遇的阻力便越大。

试点运行并持续优化

别一下子就全面展开, 去选 1 至 2 个部门先搞试点。比如说先在销售部试运行一个季度, 把数据收集起来、观察一下反应, 依据实际状况去调整指标以及流程。某软件公司在试点阶段发现, 给销售人员设置的回款周期指标过高, 致使团队压力过大, 及时进行了调整之后, 第二季度业绩反倒增长了 25%。小范围试错成本低, 风险是可控的。

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