绩效目标制度：定目标像签合同，员工才认账

诸多企业将绩效管理弄成了HR的填表游戏，到年底把打分表收齐便算作完成任务。然而，真正起实效的绩效管理，乃是协助管理者解答四个关键问题：仗朝着何处去打，怎样去打，打得效果如何，接下来一仗该如何进行调整。这四个问题，分别对应着目标、辅导、评价、反馈这四个环节，一个环节都不能缺失，顺序也绝对不能错乱。

目标设定不是分任务 而是签合同

管理者确定目标时最为常见的那种做法，是将数字随意抛出来，比如说“今年业绩要有百分之三十的增长 ”，使得员工虽点头应允，然而内心却并不认同，这被称作是分配任务，可不是确定目标，真正意义上的绩效目标，乃是管理者与员工之间所达成的一份契约，这份契约当中必定得涵盖三个要素，分别是做什么，做到水准怎样才算得上合格，以及在过程里哪些方面是需要加以改进 的。

合同若要生效，三条硬性标准当中任何一条都不可缺失。其一，必定得达成共识，要是员工不认可的目标，到了年底之际便会成为扯皮的导火索。其二，务必得契合SMART原则，“提升客户满意度”并非是目标，“在三季度末将客户投诉率从5%降低至2%”才算得上是。其三，需要做SWOT分析，还要与员工一同全盘明晰达成目标所具备的优势、劣势、机会以及威胁。

绩效辅导是核心 却被大多数管理者跳过

在目标确定完成之后，于中间阶段之中，和员工进行过几次沟通呢？大部分管理者给出的答案是“忙得把这事给忘掉了”。不存在沟通环节的绩效管理行为，其实质就是在秋后进行算账。员工出现了偏离既定方向的情况，你对此并不知晓，员工遭遇了困难，你对此并不清楚，员工需要什么样的支持内容，你并不是完全都了然于心。一直盼到年底的时候翻开目标，会发现差距极大，大到根本无法填补得上，除了进行扣分处理之外，还能够做些什么别的呢。

绩效辅导得做三件事儿。其一呢是绩效诊断，要是员工绩效出了问题，那就先瞅瞅这四个方面：知识储备足不足够，技能掌握到没到位，态度方面恰不恰当，外部是否存在些不可控因素。其二是进行过程监控，每周花上15分钟去聊聊进度如何，有无卡点以及所需的支持状况。其三是收集相关数据，将员工做对还有做错的关键事件都给记录下来，如此到了年底算账之时才会有相应依据呀。

绩效评价是诊断 不是凭印象贴标签

年底进行打分之际，员工问得最为频繁的一句话在于“那么为何他得到的分数会比我更高呢”。要是管理者没办法给出相应的回答，那就表明现行的评价体系存在着问题。绩效评价并非是为员工去张贴标签，而是针对过去一个周期的工作开展一次全面的系统诊断。诊断所依据的并非是主观感觉，而是年初所确定的目标达成程度、关键事件的记录情况、辅导阶段的沟通记录情况。

评估需遵循三条准则，其一，整合信息，而非依据印象，将所搜集到的数据、关键事件以及辅导记录尽数陈列开来，其二，剖析绩效，并非评判人格，切莫讲“你付出的努力不足够”，而是要说“此项目的进度延迟了三周，其间出现了两次需求变更且未能立刻传达”；其三，为下一阶段做好筹备工作，评估的最终目的是拟定下一周期的目标以及改进规划。

结果反馈不谈透 前面三步全白费

这属于四步曲当中极易被忽视的一步 ，不少管理者的行径是将分数录入系统 ，让员工自行查看。员工瞅见了分数 ，却不清楚分数源自何处。员工瞧见了结果 ，却不晓得接下来该做什么。由于缺乏理解 ，信息不公开透明 ，反倒衍生出诸多不满与抱怨 ，觉得领导在搞暗箱操作。

真正具备实质意义的反馈呈现为一对一的对话形式，至少得针对五个方面的问题予以回应：这一周期内工作职责的完成状况究竟如何；其中哪些方面完成得较为出色，而哪些方面还存在欠缺；依据实际达成的结果来看，与年初预先设定的目标相比，究竟是处于正轨之上，还是已然出现了偏离；要是出现了偏离的情况，届时需要进行哪些针对性的改变；在下一个周期当中，主管能够给予什么样的支持；工作的优先级别是否发生了改变，对于目标又需要做出哪些相应的调整。当这五个问题全部询问完毕之后，紧接着下一轮的绩效管理便从此时此刻正式开启了。

绩效管理并非人力资源部门表格当中的某一个流程，而是管理者带领团队作战的指挥体系。倘若运用得当，战事会愈发顺遂；要是运用欠佳，便成为一年一回的内部消耗。请问诸位人力资源从业者，在你们公司此刻的绩效管理里，究竟是卡在了目标达成共识之上、辅导环节有所缺失之上、评价依赖主观印象之上，还是反馈流于形式之上呢？欢迎于评论区域分享你的观察以及困惑，点赞数量超过五百，下一期将专门阐述怎样运用关键事件法去解决打分凭借个人感觉的问题。