高级职员（主管等）人员绩效考核表，含领导与策划能力考核
一些企业于运用高级职员考核表之际，往往会陷身于评分带有主观性、标准显得模糊的困局，这一具备七项能力维度的考核表，恰是为了化解此类痛点而构思设计的产物，其关键要点在于针对管理者的行为以及成果予以量化方面的评价，而并非依靠印象去进行打分。
领导能力维度解析
针对领导能力的这个配分，其占比为15%，考核的是管理者驾驭团队的相关能力，评分标准是从“在领导部署上能够善加运用从而提升工作效率”的15分，一直给到“领导方式欠佳”的7分以下，这种跨度十分明显，当HR在进行应用操作时，需要重点去关注当中评分项里的行为描述，像比如说对应13至14分的“灵活运用部署”，它所强调的是授权以及资源调配方面的能力。
在实际的操作范围之内，要去收集那管理者过往一个季度的团队任务达成比率、员工离开岗位的比率，以及下属的全方位反馈数据。单单凭借上级主观的印象来给出分数容易引发争论，对此建议把“部署是否信赖”这一指标进行量化，借助匿名的问卷调查得出确切的分数，然后对照表格里的分数区间来进行定位。
策划能力与工作效率的衔接
策划能力所占比例同样为15%，所考察的乃是管理者针对工作的系统规划以及持续改进能力。此处的关键区分存在于“策划具备系统性”与“仅仅能够处理交办事项”之间。HR需要去查看管理者有无提交过年度或者季度工作计划，以及计划当中的目标是否具体、能够分解、拥有明确的里程碑节点。
“卓越创意”与“工作效率”的平衡在工作任务及效率维度至关重要，评分时不能仅看结果，过程效率同样要考量，比如一位管理者虽完成了业绩指标，然而团队加班严重，这种情况应在“效率”项扣分，建议HR对这两个维度进行合并分析，鉴于具备强劲策划能力的管理者往往可将整体团队的工作效率予以提升。
责任感的量化评估方法
对于责任感方面的配分是百分之十五，然而呢，“责任心”它自身是属于一个抽象的概念。在考核表当中，把它的行为给转化成了像是“能够放心地去交代工作”、“需要有其他人来进行督导”等这样的情景。HR是可以去引入“任务闭环率”这样一个指标的，也就是管理者在接到了任务以后，是不是能够在规定的时间之内主动地去反馈进展情况以及结果。
从得分处于“7 - 10分”这个区段范围之内的管理者里面，要进一步去剖析其没能把任务给完成的缘由所在。究竟是自身能力方面不够呢，还是相关资源出现了缺失状况呢？要是属于后面这种情况，上级应当在审核那一栏进行备注，以此来防止出现误判。与此同时，考核表之上“自评”以及“上级审核”这两栏所呈现的分数存在差异，这本身就是能够发现问题的线索，当这两者之间的差距超过3分的时候，就需要安排一场面谈来进行校准。
沟通协调与授权的实操标准
占比为百分之十的沟通协调，所考核的是跨部门之间的协作以及内部团队的沟通效率 ，评分标准里头，“善于上下沟通平衡协调”这一项对应的分值是十分，然而，“无法与人协调”对应的分值则是五分以下 ，HR能够统计该名管理者于跨部门会议当中的发言记录，以及所推动的协作项目数量，还有收到的投诉或者感谢邮件数量。
知识传承以及权力分配，为授权指导维度予以关注的方面，很多高级的职员碰到的问题是，因为“不放心”而进行授权，致使自身变成团队存在的瓶颈，在评估之际，能够去查验该管理者有没有构建起标准作业流程，有没有拟定明确的接班人培养计划，得分比7分低的管理者，常常于团队内部有着“一人独大”或者“信息不分享”这样的现象。
工作态度与成本意识的硬性指标
工作态度的维度里涵盖着“品德廉洁”以及“言行诚信”，这二者是需要同公司现有的行为准则以及合规记录相结合起来去进行判断的。针对表现为“私务多”或者是“擅离岗位”的行为，HR是应当去调取考勤记录而且还要结合工作日志以此作为佐证的。这一部分所涉及的评分而言，是应当避免出现模糊之情况的，一旦被发现有违规行为存在，便直接将分数克扣到5分以下的。
成本意识所占比例为10%，这要求管理者具备“积极节省”的表现，HR能够调取部门预算执行报告，去查看该管理者在以往项目采购、差旅、资源使用等方面有没有存在浪费，在评分的时候，不但要考量最终节省的金额，还得看是不是影响了正常工作质量，像过度节省致使设备出现故障或者员工满意度降低，反倒表明成本意识失衡。
考核结果的落地应用
进行完成评分这个行为之后，总得分并不是终结目标所在。其中HR需要把考核得出的结果跟晋升、薪酬调整以及培训计划关联起来。针对处于总分为70分以下的管理者这种情况，建议着手启动绩效改进计划这般行为，明确在三个月之内需要达成的具体改善要点。对于总得分在90分以上的优秀管理者而言，能够直接被纳入核心人才库，给予更高阶的管理。
带有明确要求的考核表备注里，“工作任务”这一项，必须要附上工作计划以及总结。HR呢，应该处于考核周期开始之前的阶段，借助系统自动去提醒管理者提交相关材料。建议把考核周期设定成季度，要避免由于周期太长从而产生回忆偏差。最终，当考核人与总经理完成确认签字之后，文件需要被归档到员工档案那里，作为未来解决劳动争议的关键证据。
有没有碰到过考核表评分跟管理者实际工作表现之间偏差特别大的情形，欢迎于评论区去分享你处理的经验，点赞并且转发给更多做同行的人一块儿优化企业那边的绩效管理流程。
