格力电器实施股权激励方案，超千员工共享近3亿差价

对企业HR来讲，格力电器2007年度股权激励方案得以落地，给出了一个特别有参考价值的案例。有超过1000名员工，分享了将近3亿元的差价，就在这一数字的背后，折射出了激励方案设计与执行的关键逻辑。HR所要思考的，不单单是短期利益的分配，更是怎样去构建一套能够持续驱动组织成长的制度。

激励方案的源头：股权分置改革的博弈

当时，格力集团跟上市公司存在“商标之争”，这使得管理层稳定性成了流通股股东的核心关切所在，格力集团与上市公司存在“商标之争”之时，格力电器的股权激励不是毫无根据的凭空出现，而是2005年股权分置改革所产生的结果和产物，为了稳住朱江洪、董明珠等核心团队，流通股股东主动提出要向管理层实施股权激励，这一背景给HR提了个醒，那就是激励方案的起点应该是对企业核心矛盾的回应，而不是简单地去照搬模板。

珠海格力集团，作为格力电器的控股股东，于2005年12月发布了《股权分置改革说明书》，其中显示，该集团从其所持股份里划出了2639万股，将其作为管理层股权激励的股票来源。此举措存在一定条件，即2005年至2007年期间，格力电器净利润需分别达到50493.60万元、55542.96万元以及61097.26万元。这样一种与业绩相挂钩的解锁机制，切实确保了激励能够与公司增长同频共振。

业绩达标验证激励的合理性

在2005年的时候，格力电器实现了净利润50961.64万元，随后在2006年，又实现了净利润62815.91万元，到了2007年，其实现的净利润为79万元，并且这几年均达成目标，还超额完成了。其中，2007年的净利润相比于上一年，增长幅度达到了83.56%。这所表征的意义是，激励方案呢，在兑现之前就已经凭借业绩得以验证了，故而HR在设计方案之际，应当把业绩门槛当作核心筛选条件，以此来规避出现“空头支票”类型的激励情况。

经历三次行权之后，格力的管理层总共获取了超出5.4亿元的差价收益。这个数目尽管很大，然而其前提是公司的净利润从2005年的5.09亿元增长到了2007年的12.70亿元。HR需要向企业的高管着重表明：激励成本一定要跟业绩增长幅度相匹配，不然方案就会丧失公信力。

受益面扩大：高管与骨干的权重平衡

格力电器在2007年度，把激励覆盖范围，于原本609人的基础上，扩大至1059人，覆盖对象包含中层干部、业务骨干以及控股子公司高管。与此同时，6位高管在激励股权里面的占比，由2006年的53.35%，下降到32.69%。这般“降高扩中”的举措，防止了激励资源过分集中于少数人，提高了全员激励的公平感。

由具体数字呈现内容可知，董事长朱江洪以及副董事长董明珠分别获取了226万股激励股权，然而900多名业务骨干中的每个人所获得的数量是在0.2万至2万股这个范围之内有所不同，当HR在从事设计方案这项工作的时候，就得依据岗位贡献以及替代性去设定有着差异的系数，以此来防止出现“大锅饭”或者“金字塔尖”这两种处于极端状态的情况。

剩余股权的处置与长效机制的衔接

格力集团特别承诺里剩下的500万股，调整后变成1125万股，还没奖励出去。公司发布公告表示会另外制定方案。这一环节显现出多数股权激励方案共有的痛点：阶段性激励结束后，该怎样维持动力？HR得提前规划激励池的补充机制，像引入限制性股票、期权或者业绩分红等工具。

广州证券的分析师钟楚宏表明，股权激励存在着期限，是不能够无休止地去开展的。国务院国资委在2008年年底的时候就已经颁布了加强央企股权激励规范的文件，这意味着门槛将会有所提高。HR需要对监管趋势予以关注，从而避免方案因为政策变动而导致失效。

激励不是万能药：组织治理才是根本

有一位分析师觉得，这位分析师不愿透露自己的姓名，这位分析师认为格力电器业绩实现增长，其主要原因在于解决了和格力集团之间存在的“父子之争”。在2006年8月的时候，朱江洪兼任了格力集团董事长这个职位，此后上市公司开始逐步收购相关业务，将“格力”品牌无偿地转给了上市公司呀。这样一种转折能够说明，在治理结构清晰，并且权责明确的组织之中，才能够让股权激励发挥出最大的效用之事实呢。

付小林，这位来自深圳百山创业投资者指出，激励方案体现的是流通股股东，对于管理层历经十多年时间努力所给予的认同。然而，要以像这般的低价，从大股东那里来购买股权，“日后不会再有这种可能性”。当HR在借鉴相关案例的时候，需要警惕去照搬那种低价激励模式，而是要依据企业自身所具有的估值水平，去设计出具备合理性价格的体系的哟，否则就容易出问题啦。

股权激励的可持续性挑战

格力电器的高管着重指出，在进行激励之前，公司的业绩已然极为出色，“大家要将其视作事业去做”。然而，这样的一种表述暗藏着风险，即在股权激励带来的红利消耗殆尽之后，是否能够维系员工的事业心呢？人力资源专员需要于方案之中植入长效激励的工具，像是设立有递延支付的举措、开展业绩股份的相关事宜或者实施虚拟股权的办法，以此让员工的利益能够与公司进行长期的绑定。

曾有董明珠表明激励之股权来源实则为流通股股东所让渡，HR于沟通方案之际，应向员工阐释激励资金之来源及分配逻辑，防备因信息不对称引发内部矛盾，与此同时，构建定期复盘之机制，每满三年评估一回方案效果，及时予以参数调整。

问题的反思：你的公司具备实施股权激励的条件吗？

格力电器的事例清楚显示出：股权激励并非单独存在的管理手段，实则是企业治理、业绩考核以及利益分配所形成的系统工程。对于HR来讲，核心要点并非在于怎样去照搬方案，而是需要考量自身企业是否拥有三大前提条件：具备清晰的治理结构，拥有可量化的业绩目标，还有稳定的管理层信任。要是缺少其中任何一个，激励方案或许会起到相反的效果。

问你个事儿：要是你所在公司的高层，因为股权激励方案没达到预期状况所以选择离职，那你会在方案设计方面做出什么样的调整，从而去避免这一风险情况呢？欢迎于评论区把你的经验分享出来，同时也恳请点赞以及转发这篇文章，使得更多HR同事能够看到这个实用案例。