绩效管理主要方法：避开战略文化缺失的坑

绩效管理主要方法解析：从战略落地到结果沟通的完整闭环

绩效管理所具备的价值并非在于流程有着怎样的复杂程度并非在于流程有着怎样的复杂程度, 而是在于能不能够切实地使企业战略得以落地。有许多企业将绩效视作考核工具, 却忽视了它最为核心的作用, 这一作用是连接战略与执行, 是统一价值观, 是提升员工能力。

绩效与战略脱节是最大误区

绩效管理有着相当的重要性, 这是由于它与企业战略的有效执行存在着直系关联。摩托罗拉持有这样的观点, 即从事企业活动说到底就是开展人力资源管理工作, 而开展人力资源管理工作实际上就是进行绩效方面的事务, 这样的表述揭示出了绩效于企业管理体系里的核心位置。

可是中国数量众多的中小企业欠缺明白的战略目标, 以此绩效分解根本没办法说起。企业文化更是那种零散杂乱的思想汇集, 绩效过程缺少凝聚力量。原本紧密相连的管理体系变为一堆松散烂摊, 绩效考核自然而然流于表面形式。

职位分析与胜任力模型是绩效基础

职位分析与员工胜任素质模型既是绩效管理的起始点, 又是绩效管理的终结端。若缺乏这两项基础当作参照准则, 考核便只能依照“感觉”行事。众多企业老总对“感觉考评”满怀信心, 然而却忽略了此种做法所带来的危害。

在衡量研发人员时, 若使用评判市场人员的标准, 那么即便优秀员工也极有可能被判定为不合格 , “感觉”常常依据成败来评判英雄, 针对人而非事, 这与绩效以事实作为依据、针对事而非人的基本准则相违背, 致使绩效蜕变成传统人事考评。

量化不等于科学

中国企业的绩效考核正愈发朝着程序化、数量化发展, 多数公司期望于精准算分里展现公平公正, 考核者觉得结果越精准越棒, 方法越新潮便越发可彰显管理水准, 这种对数字准确的追逐存在某些道理, 终究方向却产生了偏差。

国外着重于量化指标的提取以及跟踪, 然而这是依托高效信息系统作为基础, 围绕着关键绩效指标来开展工作, 并非是在普通指标方面进行斤斤计较。国内企业并不去完善信息系统, 也不去探求关键成功因素, 却只是一味地追求指标能够做到面面俱到, 这完全是本末倒置。

双向沟通是绩效的灵魂

绩效管理不同于简单考核的关键之点, 在于引入了双向沟通机制。考评得出的结果要及时予以反馈, 使得员工从被动的角色转变为主动的参与者, 进而产生心灵之间的共鸣。这便是绩效管理的核心价值所处之地。

诸多管理者觉得员工仅需晓得得分以及名次, 算分过程并不对外部公开, 关键考核条目亦是不透明的。员工没办法知晓自身于团队里的位置变动, 也没法体会绩效考核的真实价值。这样的封闭举措直接剥夺了绩效的教育功能。

反馈缺失导致双向失效

当缺乏反馈机制之际, 那些作为优秀的员工, 并不清楚究竟是哪一些长处得到了认可, 如此一来便难以做到再接再厉, 甚至还会朝着错误的方向去发展。而那些不合格的员工呢, 同样也不明白自身存在着哪些不足, 以至于没办法去修正错误, 也没法提升技能, 最终的结果要么便是愤然地离职, 要么就是无法正常地开展工作。

员工工作生涯的发展, 乃是绩效的最终目标, 绩效是为员工能力的提升而服务, 要是不存在考核者和被考核者双方之间的沟通以及互动, 那技能的改进根本无法谈起, 绩效不是用以评判的依据, 而是助力员工成长的工具。

绩效管理需要系统配套

绩效管理属于一项系统性的工程, 其成效是由方法的科学性以及配套措施的完善程度来决定的。保障措施被划分成战略、战术、执行这三个层面, 这需要去明确目标导向, 并且投入大量的资源, 还要配套培训、监控、反馈机制。

培训考核人员这件事极其关键不可或缺与否忽视不得, 考核者自身具备的素质常常相较于考核所采用的方法而言更能够对结果效度起到决定性作用。用于监督管控的体系是防止绩效变成表面文章走过场的必然需要采取的举措。中国的企业在这两个方面通常都存在非常明显的欠缺之处, 执行能力欠缺不足是普遍存在的问题毛病, 最终致使绩效方案被搁置一旁无法得以有效施行。

你觉得你们企业的绩效管理，是真正在帮助员工成长，还是仅仅在走流程？