HR突破人效管理三大难点：理解业务、战略损益与增长引擎解析

人力资源领域的发展遭遇了三重难以逾越的障碍，这些障碍严重制约了人效管理模式的实施，给HR们带来了不少烦恼。

懂业务之难

多数HR面临“理解业务”的难题。他们通常不参与公司核心业务的决策。当老板询问HR人才是否足以支撑业务时，HR往往回答人才短缺。实际上，很多时候HR并非不想了解业务，而是老板对战略本身都没有明确思路。例如，如果竞争对手在某个团队实施精简人员策略，而我们无法超越，或许应该考虑调整战略，在其他方面寻求突破。

角色理解差异

企业性质各异，对岗位职能的需求亦不相同。对于强调客户关系的公司，sales的职责重点在于建立和维护客户关系；而在注重产品本身的企业，sales则需要具备丰富的产品技术知识，扮演起“大顾问式销售”的角色。许多OD人员习惯于单独审视岗位问题，而业务部门和OD在岗位设计上意见不一。业务部门认为这属于人力资源范畴，而OD则认为业务部门更了解实际情况。双方之间缺乏有效的协作。

岗位设计脱节

业务部门与OD在岗位设计上未能充分发挥各自作用，导致岗位设计未能与实际需求相符。业务部门需提供具体需求信息，而OD需运用方法论提炼岗位描述。若双方能积极沟通，从竞争对手那里获取商业信息，用于组织架构设计，将极大提升工作效率。只有准确理解人才分布，OD才能有效规划，向老板做出合理汇报。

人力职能推动缺失

企业若要构建团队，必须依靠人才选拔、培养、留存等人力资源工作，确保人力投入转化为业务成果。但许多人力资源管理者对选人、育人、留人的理解不够深入，这主要是因为他们过去常常将人力资源专业视为“补药”，认为其工作效果不佳，难以直观感受到其影响。即便所谓的最佳实践，也并未拓宽专业领域，反而使专业道路变得狭窄。

专业认知偏差

有些HR过分看重人际交往来扩大自己的影响力，并未将人才选用、培养、保留视为一个复杂的系统工程。他们认为“情商”是至关重要的能力，通过直接与员工沟通来树立权威，却忽视了人才选用、培养、保留的科学方法。这种看法的偏差，不利于人力资源职能的充分发挥，也妨碍了人力资源效率的提升。

管理体系核心缺失

企业的人力资源管理未能以人效为中心进行构建，这导致人力资源部门无需深入理解业务和团队情况。因此，之前提到的三个问题变得更加明显，HR难以把握业务流程的产出，也难以匹配人才投入，创新的人才选用、培养和保留职能也难以有效提升投资回报率。

各位读者，你们公司的HR在遇到这三重难关时，都采取了哪些有效的应对策略？欢迎在评论区留下你们的见解，别忘了点赞并转发这篇文章！