人才盘点：专业工具方法摸底组织人才，为业务发展规划提供数据基础

人才盘点花费时间和精力，却是组织发展不能缺少的环节，它到底该怎么去做，能为业务发展提供什么样的数据基础，接下来我们一起深入探究。

人才盘点认知误区

很多人在和同行交流人才盘点方法的时候，常常会得到“九宫格”这个答案 。然而 ，九宫格不是人才盘点的工具 ，只是成果呈现的形式 ，它涵盖了能力和绩效两个方面 。我们不能把最终呈现当成方法 ，要清楚真正的人才盘点还有更多关键环节和专业考量 。

人才盘点的必要性

做一次人才盘点，会耗费大量时间，也会耗费大量精力，甚至还会影响业务。不过，基于次年业务发展，各业务线老总领了目标之后，就需要合适的队伍来支撑。这就跟排兵布阵一样，每个节点都得有合适的人，每个框架也都得有合适的角色。做好人才盘点，能够为业务开展奠定坚实的人才基础。

胜任力要求提炼

明确业务需求之后，政委需要引导业务老大提炼胜任力要求，政委还要引导部门负责人提炼胜任力要求，通过采访来完成这一工作，通过标杆案例来完成这一工作，通过员工访谈来完成这一工作，通过跟踪业务流程来完成这一工作，这些胜任力是完成业务目标所需要的能力，这些胜任力是完成业务目标所需要的素质，这份提炼出的文件就是人才盘点以终为始的“终”态。

盘人的两种方式

盘人存在因事盘人和集中盘点这两种方式 。因事盘人发生在日常工作管理期间 ，上级依据员工做事的方法与逻辑作出判断 ，并记录于月度或季度绩效对话之中 。集中盘点是在年底前开展人才大盘点 ，借助考试 、考核 、实战 、述职等手段确定员工胜任力 ，防止上级进行随意主观的判断 。

测评局限性与应对

市面上流行的测评工具是用来测评素质、潜力和动机的，实际上它更像是迎合市场的商品 。人的内在动机、潜力以及性格很难凭借一两次测评就确定下来 。我们不需要特意去做定性分析 ，可以采用行为科学的方式来引导雇员产出 ，预测其行为轨迹 ，这才是更有效的方式 。

人才盘点报告要点

人才盘点报告要清晰展现业务与人才的匹配状况，明确指出哪块业务需要哪些人才，这些人才分布在哪些产品线，还要说明各产品线对不同岗位的人才需求，以及现有人员的专业技能和意愿程度，区分哪些差距依靠培训来解决，哪些需要从外部猎取人才，以及怎样引导员工行为以达成业务目标。

人才盘点非常关键，然而要把它做好并非易事。你在进行人才盘点的过程当中，碰到过哪些困难？欢迎在评论区分享，要是觉得文章有价值，那就点赞并分享。