二元组织模式形成的动因及特征分析，你了解多少？

二元组织模式对于企业组织管理有着深刻的意义与实践价值，不同的情境变量驱动其形成，这对企业各等级的 HR 如何合理构建组织模式提出了考验。

环境驱动因素

环境对组织模式的形成有着重要影响。传统组织理论将组织面临的环境分为稳定和动荡两种。在稳定环境下，强调常规、控制与集权的机械式组织更能发挥效力，以保障组织高效运作。例如 1983 年相关研究表明，此时有效组织会倾向调整自身结构。早于 1969 年，保罗·劳伦斯和杰伊·洛尔施对 10 家公司的特定部门研究发现，各部门为应对环境特定要素形成独特目标与结构。

这种基于环境的组织模式调整体现了组织要贴合环境变化。当环境变化时，企业组织需要灵活调整，否则难以生存与发展。HR 应密切关注环境动态，根据实际情况来帮助企业适时调整组织模式。

环境契合需求

组织中的决策单元也会因决策类型与环境变化而转换结构。1973 年的研究发现，组织在制定常规性决策时用机械式结构，在制定非常规决策时转向有机结构，目的是契合外部环境变化。环境不断变动，企业需要对环境变化具备高度敏感度并做出积极响应。

HR 在人员招聘、配置与培训等工作中，要为企业营造能快速感知并适应环境变化的人才氛围，使组织架构紧跟环境步伐，助力企业更好地发展，避免陷入不适应环境的困境。

战略驱动意义

战略在二元组织模式形成中至关重要。战略追求独特竞争优势，此优势可来自对现有优势的利用，也可源于对新优势的开发。战略管理理论硏究表明，纯粹的开发型与利用型企业无法长期生存。比如在稳定环境下利用现有优势可使企业连年成功，但环境变化后优势不再；纯粹开发者只重开发不善利用，创新成果易被模仿超越。

战略如同企业发展的指明灯，时刻引导组织朝着正确的方向前进。HR 要深刻理解战略意图，在组织人员与能力配备上做到有的放矢，确保人力资源与战略相匹配。

大小企业结构混合需求

随着企业发展，也会面临组织僵化问题。小企业在发展壮大过程中可能转向注重纵向层级的机械式结构，产生众多组织者而非创业者。解决途径之一是创建大小企业混合体结构，融合大企业资源渠道与小企业灵活性等优势。大企业往往运作较为标准化、机械化且结构复杂。

合理融合大企业与小企业特点，能打造出更具韧性与活力的组织结构。HR 需参与到这种融合过程中，通过组织架构设计与人员管理，使混合体结构得以有效构建与运行。

二元组织优势体现

二元组织模式通过整合多种优势在企业发展中发挥重要功能。它平衡了企业应对稳定与动荡环境的能力，把常规性与灵活性决策特点融合起来。还融合了利用与开发竞争优势策略，将大企业资源、渠道与小企业灵活性结合。

这种优势使企业具备更强的适应性与竞争力，能在多变的商业环境中灵活应对挑战，保持持续发展势头。对于 HR 来说，设计并促进这样的组织模式形成能让企业拥有更具优势的人才结构。

HR 应对策略

作为企业各等级的 HR，需掌握二元组织模式理论并结合实际深入分析。基于环境动态与企业战略需求优化组织结构设计，招聘时注意选拔兼具不同特质人才。开展多样化培训提升员工能力与综合素质，制定合理绩效与激励体系促进员工积极性与创新力。完善这些机制有利于企业应对不稳定因素，提高企业管理整体适应性与效率，推动企业取得更好的发展，增强企业的综合实力与市场竞争力。

那么，在构建二元组织模式时，HR 如何更有效地融合大小企业的优点，进一步优化人员配置？