人力资源规划要点：围绕四个核心观点，深入解析组织目标

人力资源规划，这东西，对企业来说可是顶顶重要的事，它能让企业里的人、岗位，都好好地适应未来要咋发展，还有外面那些个说不清道不明的变化。关于人力资源规划是确保企业人员结构适应未来发展目标和环境变化的关键活动，很多企业都想做好但不晓得从哪儿下手。

深入解析组织目标

做人力资源规划，头一个要干的就是把企业的目标给整明白，它就像个指南针，指着HR往哪个方向走。要是连企业将来想干啥、要达到啥样儿的目标都不知道，那后面的规划，肯定是瞎说一气，白费力气；企业从上到下，从大boss到小员工，都得对这个组织目标心里有数，特别是高层那些管事的，还有咱们HR部门的人，得坐一块儿好好聊聊，把企业想往哪个市场钻、用啥新技术、能有啥机会、会碰到啥难事，都给弄清楚。确定下来哪些岗位是 critical 的，需要啥技能，这样后面才好一步步来。

综合评估人力需求与供给

知道了组织目标，接下来就得看看，为了达到这些目标，到底需要多少人，都是些啥样的人，这就是需求分析；然后再瞅瞅自己家里现在有多少人，都是啥能耐，能不能从内部提拔点人上来，或者是不是得去外面招人，这就是供给分析了，这俩都得做，少一个都不行。咱们 HR 在做需求分析的时候，不能光拍脑袋说要几个人，得看看以后业务量会不会涨、新进来啥项目，然后算出来需要哪些职位，每个职位要几个人，这些人得会啥技能、懂啥知识，最好能有个数儿；供给分析，就得把现有的人都捋一遍，看看谁能干啥，谁有潜力往上走，还得琢磨琢磨现在这市场上招人容不容易，外面的人不好招的话，就得多从内部想办法培养。

构建和实施人才梯队

人才梯队这东西，就像是企业人才的“后备军”，平时看着好像没啥大用场，可真到了关键时候，哪个重要岗位的人突然走了，梯队里的人能立马顶上来，不至于企业一下子就乱了套。企业得早点把那些有培养潜力的人给找出来，这些人可能是刚进来的大学毕业生，也可能是工作了几年有经验的老员工，然后给他们定个目标，比如将来要让他们当上部门经理、总监，一步一步往上培养。培养的时候，不能光嘴上说说，得真刀真枪地干，比如让他们跟着老师傅学，给他们安排点有挑战性的活儿，送他们去参加培训、研讨会，还得告诉他们在公司里好好干，将来有啥样的发展路子，让他们心里有奔头，这样他们才愿意留下来好好干，企业的人才队伍才能越来越强。

设立并运用评估体系

人力资源规划不是做完了就完事了，那不成一锤子买卖了，市场天天变啊老板的想法也可能变啊员工也可能今天来明天走啊。所以啊建立一个评估体系，就如同给规划装了个“导航系统里的实时监控仪”，隔一段时间就得看看规划执行得咋样了。比如说看看招人的计划完成了多少，培训完的员工技能有没有真的提高，放到新岗位上能不能干好活儿，如果发现哪个地方没做好就得赶紧改改，特别是有时候原计划招十个人但实际业务少了觉得八个人就够了这种情况就得灵活调整不然就浪费钱啦说不定还影响效率！就像某个咱们当地挺有名的那个做电子产品的厂子啊去年他们原定扩张生产线要招三十个技术员后来三四月份市场行情突然不好订单变少了他们通过评估很快就把招聘人数降到了十五个还把一部分预算转到了现有员工技能提升培训上这样就规避了风险！