绩效分析三大坑王：销售、运营、产品各有糊涂账？快来看
企业绩效分析的问题与对策
在企业管理领域 ，HR 常常面临绩效分析困境。众多企业的绩效分析沦为“内部辩论赛”。就销售部门，那看似通用的绩效拆解法，实难服众。许多时候，在绩效讨论场景中 ，销售仅抛出冰冷业绩数字 。
如在朋友的互联网公司绩效分析会中，“这个月用户活跃度掉了 5 个点。”运营向产品部门兴师问罪 ，称是因为产品未更新功能致使用户活跃度降低。在此情境，并未从根本的整体绩效规划审视用户活跃度降低原因。且产品部门绩效逻辑混乱 ，绩效分析时仅凭数据罗列为能事 。例如某产品经理进行绩效展示，如 “ 此功能使用率 30%”“那个按钮点击量稍低 “ 的叙述不绝于耳 ，却忽视与长远业务之间的联系 。
HR必须知晓 ，构建绩效目标是关键。绩效目标的设定并非 “任意而为 “。诸多情况下指标设置大而无当。像“争取新一轮融资 “等指标，宏大却难落地执行 。其实设定主指标需要从虚实转换，提炼出可衡量执行层面的指标。
基于主指标之后，HR 需要精心拆分各部门子指标。类似 “双十一GMV破亿 “ 的目标 ，不可单一依托运营。须结合技术部门确保系统稳定 、 客服保障优良用户服务。
除此之外 ，HR需要引入平衡思维 。引入副指标是维持业务均衡发展之道 。有公司曾发生销售人员为达业绩向客户做 7 天到货承诺 ，结果因库存问题，客户投诉频发严重损害业务发展的案例，副指标则能从源头 杜绝这类急功近利现象的浮现。
要做到有的放矢 。企业应该给部门配备必要的资源以及信息 ，以免空有目标而不能落地 。市场部获精准目标指导 “月获客千位 “，却未给予推广预算等相关支持 ，这是预算管理失调与目标管理缺失。
另外 提升部门绩效中不可忽视标杆分析 ，通过细致解析其他更高绩效 团队之长处 对比得出薄弱部分 。如同A、B团队转化率迥异时 ，需要着手探析差异缘由加以改进完善 。
总体强调 绩效管理之道 ，HR 需要对目标细致谋划推进优化，摒弃急功近利的简单化倾向 ，专注业务实际成效 。此乃助力企业稳健长久运营 保障良好绩效产出之道。毕竟 ，把握部门投入产出效益而非沉迷模型追求完美 ，才是绩效分析务实正道 。
