绩效考核方案改进的理论基础，你知道多少？系统论才是关键

并非项目启动的例行环节是需求与机会分析，而是决定项目价值与成败的战略起点是需求与机会分析。它要求从业者超越表面现象，它要求从业者系统审视组织内外的真实状况，以此来判断行动的必要性与方向 。

需求分析的核心起点

需求分析起始于对现状进行多层面的研究，它要求分析者，不但要关注具体的工作流程或者小组效率，而且还要考察宏观的社会趋势、市场环境以及组织内部的结构与文化，这种全景式扫描的目的在于准确识别推动变革的内部压力与外部挑战 。

比如，于规划新员工技术定位项目先前之时，HR要详尽调研当下现实中入职流程的效能情况，不同业务部门存在的技术短板状况，以及行业技术迭代针对人才技能所提出起来的全新需要，要是忽略掉任何一个层面的现状情形，那么都极有可能致使后续所产出的解决方案有偏离核心问题的情况发生。

判断情境与定义未来

投入资源干预该情境是否值得，关键所在是做完充分研究现如今状况之后 ，这一判断要依据详实的证据 ，最后弄出一份清晰的说明文档 ，该文档要客观讲出当前情形 ，描绘出期望达成的往后状态 ，还要说明采取或者不采取行动的商业道理 。

在HR这个范畴里，处于提议一项全新人才发展项目的情境下，必然得凭借数据去阐述当下存在的能力方面不足之处究竟是以怎样的方式对产品质量作出影响的，或者是到底怎样对交付周期产生影响的。与此同时，还有必要去清晰界定项目成功达成之后所呈现出的那个理想状态，就好比员工技能达到目标要求的比率，以及生产效率提升起来的那个确切的百分比，并且要计算投入产出的比例关系，以此来为决策提供有力的支撑依据，。

解决方案的设计描述

设计阶段有着这样的任务，那就是把分析得出的结论转变为具体的、可供实施的解决方案设计蓝图。关于这份蓝图，它需要向项目干系人清楚地说明并且呈现方案的关键特色，还要表明核心属性，指出实施要点，以及列出所需的资源清单，这里所说的资源，既有人力方面的，也有预算方面的，还有技术工具方面的 。

在以改进新员工技术定位作为示例所进行的设计方案当中，要明确培训的核心模块，要确定所采用的教学方法，像线上、工作坊之类的，要统计所需的内部导师人数，要规划外部采购的软件平台。而设计出来的结果，得让业务部门理解方案究竟是怎样能够运作起来的，还得让财务部门明白其中的成本会产生什么样的构成。

方案的原型与拓展

在复杂各类项目里头，径直推行全完善方案这种情况之下风险是比较高的。较为妥当稳靠的操作办法那就是快速去创建一个能够快速进行验证的原型。举例来说，首先给一个规模较小的团队或者是一个全新的业务单元去作试点运行简化版本的定位流程，以此来收集反馈情况、剖析实际需求。

针对基于原型得出的测试结果，HR能够有目的地进行拓展以及优化方案，而后将其推广到整个组织。如此方法削减了试错成本，让企业能够灵活地对方案作出调整，以保证其可以适应各个不同部门或者岗位的特定场景，并且及时把业务变化所产生的新信息囊括进来。

变革的实施与推进

将行为改变予以促进，这乃是实施的核心所在，通过此促使那目标人群能够采纳新方式运用新工具来进而达成想要的具体好处；对于详细详尽得实施规划，组织必须要去制定，其中呢涵盖了沟通策略，变革追踪机制，还有问题识别以及应对流程 。

比如，于推行新型绩效管理系统之际，HR部门要规划分阶段的推广举措，设计面向管理者以及员工的培训，还要构建反馈渠道用以监测使用进程里的阻力。系统性的实施构想有助于预先见到组织结构里一个子系统的变动对其他部分所产生的影响，进而部署更加有效的扶持措施。

效果的评估与系统优化

评估环节是用来测量解决方案的效果以及效率的，也就是对达成理想结果的程度跟所耗成本进行对比，这要求凭借系统化过程去收集数据，分析改进措施是不是真的满足了初始需求，并且验证其商业价值。

从事绩效改进工作的人员，要把组织当作一个处于动态变化之中的系统，在开展评估工作的时候，要全面综合地去考量输入方面例如培训资源这类元素，还要顾及处理过程像学习转化的情况，以及输出方面比如绩效提升的状况。与此同时，又需要对解决方案给每一个利益相关者所带来的影响予以关注，借此深入明晰组织运行的规律，进而才能够为持续不断的优化迭代提供相应的依据。

在您所组织的当中，于开展一种改进项目之前，最为经常被予以忽视的那个分析层面究竟是哪一个？它到底是外部的有着变化的市场，又或者是内部的存在跨部门协作情形下的隐性成本？热切欢迎您以分享的方式呈现您的观察以及经验。