绩效考核方案管理中，你和员工啥关系？决定绩效成败

绩效考核里，管理者跟员工之间的关系定位，是那决定绩效管理成效的最为关键的要点。要是把自个儿看作评判者，常常就会陷入到困境之中；然而要是定位成支持者以及合作者，才能够切实地驱动绩效得到提升。

管理者的角色认知误区

众多管理者把绩效评估当作是人力资源部门所分配的任务，而并非是自身管理职责里的核心部分，他们错误地觉得自身价值在于去行使评判权，举例来说就是给员工设定极为苛刻的标准，开展打分评级或者施行惩戒 。

管理者因这种认知，把自身置于员工的对立一方，有采用命令与控制方式的倾向。评估过程易夹杂个人主观偏好，致使绩效管理丧失客观性，变成一种随意性较大的人为控制手段。

协作式评估的核心内涵

一类管理者把绩效评估当作跟员工一块儿审视工作、规划将来的协作进程不一样的是，另一类管理者借助这个管理平台，专注于跟员工开展开放、双向的交流，一块儿探讨绩效表现和业务目标并且通过这种协作进程做到这一点 。

处于此模式的时候，管理者会向员工给予鼓励，促使员工作出积极参与的行为，之后双方一起去制定清晰的绩效目标，对达成目标进程里有可能碰到的障碍展开分析，并且通过协商来制定对应的解决方案。评估所侧重的要点是共同去发现事实，而并非是由单方面来下结论。

不同模式下的过程差异

于评判者模式的时候，绩效评估进程常常是单向的、回顾式的，管理者主导着整个流程，员工处在被动接受评价乃至质疑的位置，沟通的重点是对过去行为的定性 。

在协作模式当中，过程具备双向性、属于前瞻式，评估对话兼顾着对过去周期的复盘，以及对未来发展的规划，着重强调倾听员工的声音，要把评估会议转变为解决问题的研讨会，而不是审判会 。

所带来的实际结果对比

采取评判者思维的管理者，时常于绩效管理里觉得不顺。员工因觉不公平或者被管控而有抵触心理，绩效沟通成了走过场，最终难以推动实际的绩效提升，管理者也对流程自身丧失信心。

通过协作实施管理的人员，能够凭借绩效管控来不断提高团队效率效益。员工体会到被支持与看重，会更倾向于主动去承担具有挑战性的目标，双方依据评估达成的共识所制定的改进规划也更易于切实得以贯彻落实，进而演化成一种良性的圈环。

观念转变的关键要点

身为直线经理，得完成一种根本性的观念转变，即从“为员工做评估”转变到“与员工一起做评估” 。这一情况要求管理者把绩效管理视作一系列持续不断的沟通以及辅导活动，而不是一年才出现一回的孤立性事件 。

重点在于明白管理者的价值并非对过往进行评判，而是去激发未来的潜力，绩效管理成功的标志是员工能力得到提升以及业绩持续改善，达成这一目标需要借助伙伴式的合作来达成。

对人力资源从业者的启示

对绩效管理制度予以推进的人力资源部门，要着重去引导以及培训直线经理，让其树立起正确的角色认知。培训的重点应当置于沟通技巧、目标共同设定和绩效的辅导方面，并非仅仅是评估表格的填写方式。

HR要去设计能支持持续反馈以及发展的流程性工具来，而并非仅仅只是考核评分类工具而已。与此同时喽，通过分享当中的内部成功案例事例，使得管理者能够看见协作式评估所带来的团队士气以及业绩的双重的提升情况，进而推动促进促使那整体管理文化的演进变化喽。

身为企业HR，当您于推动绩效管理变革之际，觉得最能够有效促使直线经理从“评判者”转变为“合作者”的特定干预举措是什么？欢迎分享您的实践经验以及见解。