全员绩效考核表怎么做 才不是流于形式的打分工具
全员绩效管理的核心痛点：表格流于形式，考核沦为打分
在众多企业推行全员绩效考核期间，常常会陷入这么一个误区，那就是把设计出一张堪称完美的表格当作是终点，其结果常常是表格做得越来越繁杂，指标定得越来越细致，然而考核最后是流于表面形式，既没办法客观地反映出员工的贡献，也很难对管理决策起到支撑作用，而问题究竟出在哪里呢？根源在于表的意思格仅仅承载了考核动作而已，但是却没能够承载绩效管理的逻辑呀。
重构考核表：从“打分工具”升级为“管理协议”
不能只是那种由HR下发，再由直线经理去填写打分栏的，才算是一份有效的全员绩效考核表。它首先得要是，一份作为管理共识的书面载体才行。
需要明确员工关键绩效指标即KPI，或者明确关键结果也就是OKR的区域是表格首部分，此为目标对齐区。这些目标应由管理者跟员工一起制定，且需直接承接部门，还要承接公司战略。建议采用SMART原则致使目标能够被量化，目标能够被衡量。比如说，“提升客户满意度”应该具化为这样的目标：“季度净推荐值也就是NPS能够达到70分”。
核心行动进程跟踪区域：增添起到关键用途的行动或者在项目推进过程里进行进度跟踪的栏位，这一行为有利于引领者于日常业务指导之时对职员表现予以记录，将在终结年份进行的“一次性实施评价”分解为贯穿全年的“持续性输出反馈信息环节”；权威数据证实，拥有依据规范过程进行记录以考核方式考察对象所得的最终成绩的可靠性提升幅度超越40%。
表格已完成填写，这并非是绩效管理的终结，而是人才管理决策的起始。考核表的设计务必预留数据应用的接口。
<强>能力盘点区：除了结果性指标以外，应当涵盖对员工核心能力（像是沟通协作、解决问题能力）的评估维度，这能够给年度人才九宫格盘点提供关键输入，明确界定谁是核心骨干、谁需要重点帮扶。
设有发展计划区，在此，强制规定管理者以及员工一同去制定下一个阶段的、改进之后的计划，也就是PIP，或者是个人发展计划，即IDP。这样做能直接把考核的结果转化变为改进的动力，能让员工察觉到考核并非是为了去“算旧账”的，而是为了“谋发展”的，借此从根源上去消除他们对于考核所产生的抵触情绪。
