人资部门绩效考核遇挑战，这些改善措施快收下

面对绩效考核所引发的信任危机的人资部门，在其他部门将考核当作流于形式的填表游戏之时，却被蒙在鼓里，无法察觉到指标存在的漏洞，也难以算清楚目标所含的水分。

绩效考核的现实困境

多数公司的考核进程存有与生俱来的不足，那种“指标由部门自行确定，HR仅仅负责备案”的方式，使得人力资源部门沦为了等同于收发室的存在，各个部门在拟定指标之际，出于本能地挑选易于达成的项目以及偏低的目标数值，以此来保证员工能够轻轻松松地获取高分，稳稳当当地拿到奖励。

各部门将考核表上报给人资部门，人资部门因不了解业务细节，没法从考核表中看出问题。销售部把“拜访客户数量”当成核心指标，却对成交率避而不谈；生产部考核“设备运行时间”，却漏掉了次品率。HR因看不懂，所以只能盖章予以通过。

被动局面的形成原因

处于被考核状态的部门，因掌握着信息方面的优势情况，故而在进行指标设计这个行为的时候，极易悄悄埋下伏笔。这种状况下，那些人员将考核中的重点，放置在了可予控制的日常事务范畴之内，然而，真正具备核心价值的产出部分，却被排除到了考核范围之外。倘若HR对业务逻辑缺乏深入了解的话，那么就连提出问题这件事，都没办法找寻到合适方向。

领导的注意力是有局限的，仅仅只会关注最终得到的分数。在所有人的分数都是95分及以上的情况下，考核便丧失了能够区分的程度。人资部门耗费了大量的时间去收集表格、计算分数，然而最终却遭受了对于“考核究竟起到了什么样的作用”的质疑，这样一种尴尬的状况源自于HR在专业判断方面处于失语的状态。

审核工作的实用方法

查找具有历史性质的数据，而言这无疑是最直接的突破口所在。去调出过去三个月期间的考核结果，要是90%的人其得分超过95分的话，那么指标必定是出现问题了。要么是目标值被设定得太低了，要么是关键的扣分项根本就未曾被纳入考核范围。

从第三方那里听取意见，能够发现存在的盲点，有责任心的员工，兴许会在私下里有所反映，比如说：“某部门的主管，给所有人都打了满分，原因仅仅是大家顺从听话去加班。”这些线索，尽管显得比较零散，然而把它们拼凑到一块儿，往往就能够还原出真实的状况。领导偶然间提及的质疑，同样值得深入去探究，其背后通常存在着管理方面的痛点。

深入了解业务细节

人资部门非得构建岗位认知体系，不能仅仅瞧职务说明书里的静态描述，得经由跟岗交流、业务复盘会、数据交叉比对，明白每个岗位的切实价值点处于何方，晓得啥是“应当做的”，才能够判别啥是“被遗漏掉的”。

与业务方面的骨干保持按固定周期进行沟通这件事是具备着重的重要性的，他们对于哪些指标属于难攻克的关键部分，哪些又属于容易得分的简单内容是最为清楚了解的，HR所要达成的并非是成为精通业务的专业人士，而是要构建起一种判断的基准，当生产部门上报呈现“产量达成率”这一情况时，要能够进一步追问道为什么对于“良品率”没有进行考核。

考核流程的主导策略

财务那边的数据，算得上是最为出色的校准工具。各个部门所上报的目标数值，要跟去年同一时期实际达成的数量去做对比，还要跟公司在今年所提出的增长要求进行对照，如此一来，其中的水分一下子就能被瞧出来。要是销售部门打算维持去年的指标，那就得拿出订单的数据来表明情况。

指标分解务必做到上下贯通，部门考核表当中的内容，得能够从公司级战略目标那儿找寻到源头，部门目标值仅可高于公司所要求的，而绝不能够低于，HR手中应当持有这张逻辑网，一旦哪个指标出现脱节的情况，一眼便能够发现。

申诉以及处理机制得要实体化，并非仅仅只能是墙上所挂着的制度，必须得要有真实存在的案例予以支撑，某位员工由于数据统计出现错误从而申诉成功，此案例就应当进入培训教材之中，使得所有人都知晓考核并非是如同儿戏一般的事情。

争取领导支持的关键

使得领导察觉到专业方面所具备的价值，倘若HR能够于经营分析会议之上挑明“某部门接连三个月考核均为满分，然而核心业务指标却处于下降态势”，如此这般便是话语权得以构建的体现，领导并非在意HR究竟做了些什么，而是在意HR协助他们发觉了些什么。

算明白究竟考核的投入产出比例是怎样的情况。要是考核占据了好多时间然而却并没有给业绩能够产生变化，那么这项工作所具有的价值就会遭到质疑。HR需要去拿出相应数据来表明：有效的考核究竟减少了多少无效加班的情况，究竟又使其提升了多少人效，这才是能够支撑其持续下去的基础道理呀。

你身处的那家企业，其中人资部门处在考核当中时，究竟是实实在在地在开展审核工作呢，还是仅仅是在做表面功夫、走走过必经的程序而已呢？欢迎于评论区域进行分享你所留意观察到的现象。