制造业绩效管理：业财融合降本增效

眼下，制造企业正处在利润持续缩减，同行之间竞争趋于白热化的艰难阶段。传统的降本办法仅仅关注生产环节，业务和财务各自为营，致使不少公司陷入降本却对产品质量造成损害，效率提升无路可走的窘迫境地。

传统降本为何难见成效

众多制造企业一直以来都存在这样的状况，业务部门一味地只管去扩大产能，一味地只管去增多产量，而财务部门仅仅只是负责记账以及预算控制，业务部门跟财务部门这两个部门之间缺乏沟通。业务部门不清楚真实成本的构成情况，财务部门并不了解生产的实际需求，像这样的脱节致使各类隐性浪费频繁地发生，只不过依靠压缩生产端的开支根本就没有办法堵住利润流失的缺口。

于研发环节之中，产品设计之时追求功能达至完美，然而却忽略了成本的测算，新材料以及工艺的选择并无财务数据作为支撑，直至进入生产阶段才发觉物料成本高昂、加工难度颇大。采购部门一味地追求低单价，却将劣质物料所带来的返工损失以及售后索赔予以忽视，而这些隐性成本远远超越了采购差价。

业财脱节造成的浪费远超想象

咨询领域里，针对制造业深耕多年的一位专家作出指示。财务管控并没有前置至业务前端之际，生产环节当中，物料消耗凭借经验判断，设备使用率依靠经验判断，人工工时也是依靠经验判断。如此这般的管理方式，致使原料库存积压情形十分严重，导致生产设备效能没有办法充分施展发挥，造成单位产值能耗持续朝着超标方向发展，成本漏洞补得越多越大。

销售环节存在严重问题，售后环节也存在严重问题，财务没有参与订单盈利测算，业务人员不清楚哪些订单是真正能够赚钱的，低毛利订单占用了大量产能，高售后成本订单将利润给吃掉了，再加上回款周期长，坏账率高，这就进一步加剧了企业资金紧张的状况，数据表明，业财脱节的制造企业全价值链隐性成本占比远远超过了显性成本。

财务前置才能从源头堵住漏洞

切实的降本增效需求财务方面的思维贯彻到每一项业务的抉择之中，让每一款业务活动都存有成本考量要素。于研发的阶段，财务的部门预先介入产品的立项环节，从成本的视角参与设计的评审工作，对目标成本、物料所需费用以及量产所获收益加以测算，设置严苛的目标成本界限以此来迫使研发团队对方案予以优化。

在采购这个环节当中，是需要去建立起供应商综合评估体系的，并非仅仅只是盯着采购单价而已，还得要去计算物料质量方面的成本，以及物流所产生的费用，还有账期成本以及售后赔付的金额。借助财务数据来分析物料需求的规律，进而推行集中采购以及按需采购，以此来减少库存积压情况以及资金占用成本，最终达成成本、质量、效率这三者之间的平衡。

生产与销售环节的数据联动

降本增效的核心地带是生产现场，业财融合的关键之处在于打通数据孤岛，企业要搭建一体化管理平台，实时采集物料消耗量数据，实时采集设备运行率数据，实时采集人工工时数据，实时采集能耗数据，实时采集次品率数据，财务部门同时核算单位生产成本，财务部门同时核算车间盈利情况，依靠数据联动达成生产效率提升，依靠数据联动出现显性成本明显下降。

销售环节要以盈利为导向来做订单决策，通过财务部门给到的订单盈利测算工具，对接产品成本数据。售后环节同样以盈利为导向做订单决策，依据该工具对接物流费用数据。还要对接售后成本数据以及回款周期数据，筛选出高价值订单，主动放弃低质亏损订单。同时，联合售后部门核算维修成本，联合售后部门核算退换货成本，以此倒逼生产环节优化产品质量，倒逼研发环节优化产品可靠性。

搭建体系让业财融合成为常态

要将全价值链的业财融合予以达成，可不是短时间就能做到的，得从组织、系统、人才这三方面去构建支撑体系。在组织层面，要组建专项工作小组，把部门之间的壁垒给打破，将业务以及财务人员的协同职责弄明确，保证每一个降本项目都存在清晰的执行主体以及考核标准。

在系统范畴那儿得以构建出来一体化管理平台，以至于达成研制、购置、制造、售卖、财务各个环节的数据能够互相连通且共同分享。于人才领域而言，要求培育既是懂得制造业务同时把财务把控知识给掌握住的复合型人员，致使业财融合由临时的举动转变成企业管理的常态化机制。

制造企业展开竞争，追根究底是全价值链效率，以及成本方面的竞争，单一环节进行成本压缩，仅仅只能解决表面问题，在业财融合情形下，进行协同化管控，才是能够从根本上解决问题的策略。身为人力资源管理者，您所在的企业，在推动业财融合这个过程之中，遭遇了哪些实际存在的困难，欢迎于评论区分享您的经验，还有您进行的思考，点赞并转发可以让更多同行看到这篇文章。