13811绩效管理：别再让考核流于形式，真正提升业绩的关键
企业开展绩效管理工作, 通常起始于满怀的热忱, 然而最终却以疲惫与困惑而告终。耗费大量人力以及物力所设计而成的制度, 到头来变成了HR与管理者沉重的负担, 可是业务结果并未因之而得到改善。问题的根源所在, 常常并非是制度不够精细, 而是从最开始的时候就已然偏离了绩效管理的本质。
指标越多越不聚焦
诸多企业钟情于追求全面, 满心期望将所有工作都予以量化考核。然而, 指标一旦超出合理范畴之后, 团队反倒失去了重点所在。管理者难以抓住关键要点, 员工同样无法分清轻重缓急。人力资源从业者务必要意识到, 考核指标的数量与企业规模、业务复杂度紧密关联, 胡乱堆砌只会致使管理成本攀升, 效率却反倒降低。
考核变成了监督工具
绩效管理被用作“监督员工”的工具时, 员工会发自本能地抵触, 这种抵触形成后, 考核就成了员工与管理者的博弈, 实际上, 好多公司把评分视为等同于绩效管理的事物, 忽略了过程沟通与目标对齐, 员工没感受到支持, 只感觉到压力, 最终致使团队氛围僵化。
年初目标与年底执行脱节
刚开始年初所制定的目标常常是极为理想化的, 然而等到了年底的时候, 业务所处的环境早就已经发生了变化, 要是缺少动态调整的机制, 员工就只能机械地去照搬照当初所作的计划, 其结果也就必然偏离正轨, 专门从事人力资源工作的从业者应该引导管理者构建起定期复盘的机制, 务必要让目标于执行的进程当中始终保持有弹性, 那种僵化的目标管理情况, 会致使绩效考核完全丧失掉实际的所蕴含的意义。
员工只关心分数不关心结果
当考核分数变成了唯一的回报依据之时, 员工便会将精力投放于“怎样去拿高分”上面, 而并非“怎样去创造价值”。这种情形在销售岗位里格外常见, 员工会趋向于挑选那些容易达成然而价值并不高的任务。人力资源部门要再度设计激励逻辑, 使得员工清楚, 真正的绩效并非分数, 而是业务结果以及长期成长。
管理者缺乏绩效沟通能力
不少管理者自身欠缺绩效沟通技巧, 不晓得怎样给予反馈, 更不清楚怎样处理员工情绪, 他们要不回避问题, 要不直接给出低分, 致使矛盾加剧, 人力资源从业者应将培训重点置于提升管理者沟通能力方面, 而非一味着重考核流程, 好的绩效, 是通过交流得来的, 并非评定出来的。
系统思维比工具更重要
可以在市面上看到数量众多的绩效管理工具, 像KPI、OKR、平衡计分卡之类的。然而工具仅仅是手段, 真正对成败起到决定性作用的是系统思维。企业是需要一套完整的框架的, 从目标制定开始, 接着是过程沟通, 再到结果反馈, 一直到员工激励, 从而形成闭环。《经理人参阅：绩效管理》这套书所具有的价值在于, 它协助从业者构建完整的绩效管理框架, 而不是零散的知识点。当思路变得清晰以后, 许多原本复杂的问题反倒变得简单了。
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