经营业绩分析ppt：搞懂经营与管理，别让数据白做
经营与管理不是一回事
搞绩效方案制定的不少HR, 老是把经营跟管理搅和在一起。然而事实上, 经营侧重于对外, 着重突出市场定位、战略以及商业模式, 关注的是怎样跟外部客户构建交易关系、利益关系。而管理着重于对内, 强调整合内部资源以及建立内部秩序, 梳理清楚组织、流程、授权、责任还有利益。经营谋求企业效益实现最大化, 管理则是追求效率达成最大化。简言之, 经营是提升企业赚钱的本事, 管理是使企业赚钱更为高效。
经营决定管理方向
企业确定经营方向与路径之后, 管理方可使企业于既定轨道上前行得更为迅速且平稳。倘若企业选取薄利多销策略, 管理重点便在于成本管理以及规模管理；要是选择一分钱一分货策略, 管理重点则在于品质与品牌管理。联邦快递选定“隔夜服务”, 管理重点即为流程管理；戴尔采用“直接定制”, 管理重点在于柔性化生产。管理务必服务于经营, 不然便会产生管理过度的状况。
管理过度反而伤害经营
诸多企业每日都在论述5S、提及日清月结, 然而却甚少关注市场、客户以及销售。这般企业表面上看似井然有序, 可是业务增长却时常毫无进展。名义上是为了强化管理、把控风险、堵塞漏洞, 实际上却对业务发展形成障碍, 影响了市场开拓。这种同经营不相匹配的管理, 矫正过度, 非但无法推动企业前行, 反倒会对业绩增长加以限制。HR在推进管理变革之际, 必须时刻思考是否背离了经营目标。
初创期以经营为核心
对于处于初创阶段的企业而言, 首要目标乃是实现生存。从产品设想开始, 历经商业计划的阶段, 直至后续筹集资源以及开展实际业务, 急需要解决的核心要点就是围绕着生存问题铺展开来。一旦企业没有收入, 同时也不存在现金流, 那么谈企业的发展完全就是不切实际的空想。在这个特定阶段期间里, 经营事宜是最为关键的重要部分, 务必得迅速地把产品销售出去, 并且是得收到款项返回来, 如此才能够承担起日常所需的各项支出。人力资源部门在企业初创时期应当着重关注去帮扶支持销售团队, 而绝对不是毫无目的地去构建一套复杂繁琐的管理体系。
成长期管理必须跟上
达到快速成长期之后, 业务规模得以扩展, 要是管理跟不上, 便会对发展形成制约情况。像关于产品交付相关诸多问题, 质量方面存在的问题, 运营成本居高不下, 产能处于不足状况, 还有内部流程呈现出混乱态势, 组织效率较为低下情形, 团队协同面对种种困难等。在这个时候, 企业运营自然而然着重偏向管理层面, 成长导致因素从外部市场具备的机遇转变为内部组织所拥有的能力。研发这一核心体系, 供应链核心体系, 销售核心体系, 这三大核心体系需要逐渐地发育成长起来, 实现均衡发展态势, 并且不能存在明显的不足之处。HR的核心任务便是协助构建这些体系。
稳定期再次回归经营
历经快速成长期之后, 企业发展速率会降下来, 触及增长天花板, 这时运营重心应再度回归到市场、产品、战略、商业模式等经营课题之上, “第二曲线”成为关键所在, 企业需在主营业务以外寻觅另一条具备潜力的发展路径, 阿里巴巴的成长是依靠不断地经营创新予以推动的, HR在这个阶段要助力组织识别外部机会, 支撑新业务的探索与落地。
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