绩效沟通做不好，绩效管理等于白做
不少企业于推行绩效管理之际, 时常碰上一种困境, 制度流程完备, 考核表格完整, 然而绩效结果却不尽如人意。关键症结通常并非工具自身, 而是在于绩效沟通环节有所欠缺或者只是做做样子。管理者不想谈、不敢谈, 员工只能被动接受、缺少认同, 最后致使绩效管理沦为“只是为了打分才打分”的形式主义。要是这个问题不加以解决，即便再完善的绩效体系也没法切实推动员工成长以及组织效能提高。
明确沟通目标：从评估转向赋能
帮助员工理解目标、明确差距、找到改进方向, 这才是绩效沟通的首要任务, 并非只是简单地把考核结果进行通报。HR需要引导管理者把沟通当作“辅导对话”, 而不是“审判通知”。举例来说, 像在季度绩效面谈时, 管理者要拿出具体数据以及工作记录, 跟员工一起回顾目标完成状况, 剖析成功经验和改进空间。借助问“你觉得哪些环节能够做得更好”这类开放性问题, 激励员工主动去思考, 并非被动地接受评判。
做好沟通准备：用事实说话，避免主观评价
需要充分准备才会有有效的绩效沟通, 管理者要在面谈的前面, 去收集并且整理员工在考核周期之内的关键事件, 还有数据表现以及同事反馈, 以此形成客观的事实依据, 要避免使用像“你工作态度不积极”这种模糊的主观评价, 而是要转而采用诸如“本月你有3个任务未按时交付, 延迟原因是……”这样的具体表述, HR能够提供标准化的沟通准备模板, 用以帮助管理者梳理关键信息, 从而确保每次面谈都是基于事实而并非印象的。
掌握沟通技巧：平衡反馈与倾听
双向互动乃是沟通的本质所在。管理者于面谈之中, 应当遵循具备“行为—影响—期待”特性的反馈结构, 先是描述具体的行为情况, 接着说明该行为所带来的影响状况, 最后表达对于未来改进方面的期待之情。比如说: “上个月的客户投诉记录能够明确显示, 你在回复邮件的时候用词并非足够严谨（行为）, 进而致使客户对服务标准产生了误解（影响）, 后续建议你在邮件发送之前增添一次复核的操作（期待）。”与此同时，管理者需要留出充足的时间来倾听员工所做出的解释以及内心存在的困惑, 借助确认、复述等一系列方式保证双方理解达成一致。
跟进沟通成果：将共识转化为行动
绩效沟通不会只在面谈结束时就停止, 双方要于沟通结束后一起制定下一阶段的改进计划, 明确具体的行动项, 明确衡量标准, 明确完成时限, HR 要建立跟进机制, 比如在两周后让管理者进行简短回访, 检查行动计 划的执行情况, 并且在必要的时候提供资源支持, 这一闭环动作能保证绩效沟通真正转化成实际改进, 而不是仅仅停留在对话层面, 数据表明, 有定期跟进机制的企业, 绩效目标达成率平均提高大约 25%。
