绩效管理如何做？别只扣钱，要帮员工达成目标

绩效管理的起点是目标但多数企业第一步就错了

不少企业老板在年初凭借主观想法确定业绩目标, 接着将其逐步细分到各个部门以及员工身上。员工看到那些数字时的首个反应并非充满干劲, 而是认定这属于领导强行布置下来的任务, 内心压根就不认可。这般由上至下硬性强加的目标, 在执行起初便欠缺动力, 最终的结果只会是目标被搁置在墙上, 实际工作依旧依照旧有的方式推进。

合理的目标务必达成上下一心, 管理者必须将公司战略剖析成能够量化、能够执行的详尽指标, 从公司至部门又至个人逐一达成一致, 每一位员工都要明晰自身的工作目标是怎样的情形、与公司的进展存在何种关联、达成之后能够获取何种回报, 唯有员工切实领会了目标的价值, 才会为其竭尽全力。

只给目标不给方法是管理者最大的失职

确定了目标并不意味着员工具备达成的能力, 不少管理者犯下致命错误, 只是一味施压任务却不给予支持，結果员工无法完成目标便会被归咎于能力欠佳, 这属于管理方面的失职, 员工完不成目标, 除了意愿方面的问题, 更多是能力、方法以及资源方面的问题。

管理者必需将考核问责转变成为赋能支持这个行为。要去做三件事情: 把基于业务标杆的实战获取到的经历提炼成为能够进行复制的SOP以及工具包；针对目标所需要的能力实施系统的培训以及实战方面的辅导；清晰确定达成目标所要用的资源支持从而并将其匹配妥当做到准确无误。只有给予充足充分的方法赋能, 员工才具备能力去达成目标, 绩效管理才不会变成虚幻不切实际的空中楼阁从而仅留空想这个状态。

过程纠偏比年底算账重要一百倍

众多企业绩效管理存在的极为致命的问题便是, 仅仅关注结果, 却全然不顾过程, 在年初设定目标, 年底才进行结算总计, 在过程当中, 对于员工的执行状况完全不闻不问, 等到察觉到目标无法完成的时候, 此时已然没有了用以挽回的余地, 管理是对过程进行管理, 而非去赌结果, 放弃对过程的管控, 就等同于放弃了对于结果的掌控权力。

抓好三个环节, 方能实现有效的过程纠偏。其一, 要建立过程追踪机制, 此机制需做到日对齐、周复盘、月校准, 以此实时核对进度。其二, 一旦发现偏差, 需在第一时间与员工复盘根因, 究明是方法有误, 还是能力有所欠缺。其三, 针对出现的问题, 要即刻调整策略并补充资源, 助力员工及时回归正轨。需知纠偏的本质并非是问责员工, 而是协助员工扫除障碍、修正前行方向。

常态化追踪让偏差无处藏身

构建日对齐机制, 这能够保证每日的工作方向不会出现偏差, 管理者于每天花费十分钟的工夫与团队成员去让当日重点任务达成对齐, 进而确认资源是不是已经到位, 有没有存在卡点, 这般高频的互动使得问题在尚处于萌芽的阶段就能够被发觉, 而并非一直等到周复盘月校准的时候才将其暴露出来。

具有系统性回顾阶段性成果之作用者乃是周复盘 , 于每周的特定固定相应之日对本周目标完成比率予以深入分析 , 以此分辨出哪些方法具备实际效用 , 哪些方法亟需做出调整 , 月校准则旨在更为宏观层面认真谨慎审视目标是否需要进行微调 , 从而确保团队从始至终都能在正确符合标准之轨道上顺畅运行 , 三层机制彼此紧密相连 , 能够使得过程管理得以真正切实落地。

根因复盘才能治本而非治标

有着进度偏差被发现之际, 为数众多的管理者会于第一时间展开问责批评之举, 而这般行径着实属于低效的举措。与之相对正确的做法则是, 要同员工一块儿进行复盘, 进而寻觅其中的根本缘由。究竟是所采用的方法出现了差错, 还是员工自身的能力存在着欠缺? 到底是可利用的资源并不充足, 还是外部周遭的环境发生了改变? 唯有切实找寻到问题的真正根源所在, 才可以做到针对病症来使用药物。

根因复盘得躲开表面归因, 像业绩欠佳不能单纯是销售没尽力, 得进到内里分析是话术不合适、渠道不精确还是客户画像不准确, 找出根因后马上调整策略补充资源优化方法, 给员工配以对应的辅导支持, 躲开小偏差拖成大问题, 防止小失误酿成大损失。

绩效管理的终极目标是企业与员工双赢

很多老板弄混对于绩效管理的认知, 以为绩效管理只不过是评定测算员工, 甚至是为了能够在合乎规范层面扣减薪酬。然而实际上绩效管理首要达成的是充分使人们恢复生机活力的结果, 而非对人员进行管辖控制结果。它既需要达成公司在业务成绩与效益方面的目标, 也要达成员工自身工作能力与专业技能等方面的提升成长, 最终要实现公司与员工彼此双方都能够收获利益、取得成功的局面。

在考核目标得以达成之际, 需留意员工于过程当中的能力提升以及成长突破。优质的绩效管理能够使企业收获结果, 还能让员工变得具备价值。一旦绩效不再单单是冰冷的扣钱手段, 而是从确定目标并给予方法, 一直到纠正偏差进而促进成长的完整循环, 员工便会主动将绩效视作成长的阶梯, 团队也会主动为目标而全力以赴。

你们的企业在目前的绩效管理里卡在了哪一步, 是目标对齐这块出现了问题那样子, 还是过程当中所做的纠偏没有达到应有的程度, 敞开怀抱欢迎在评论的区域分享所属的实际操作方面的经验。