绩效目标提前完成，后续怎么管？企业绩效体系优化指南

绩效目标被提前完成, 不少主管认定这属于好事, 在系统里标记个完成便不再提及。然而员工在后半程所做之事、所贡献之物, 常常被忽视。到了年底进行评价之际, 仅仅剩下一个“完成”的状况, 失真致使风险极大。

追问目标提前完成的原因

目标超前完成, 缘由纷然各异。部分员工判断精准、执行本领高, 此乃个人技能卓越；有些是目标设定过度保守, 年初进行拆解时有预留空间；还有些是团队资源重点倾向, 偶然状况占比颇大。

由于原因存在差异, 所以后续管理动作理应不尽相同。要是属于能力方面的问题, 那么应当留意其是否具备可复制性；而若是目标设定的偏低情况, 那就需要对年初所设定的目标合理性展开反思。在HRBP进行中期回顾这个阶段, 应当协助主管梳理清楚真实的原因, 而并非只是单纯地给出结论。

完成之后是否有新任务

目标达成以后, 员工后续的动向对于评价的完整性有着直接影响, 存在这样的情况, 有的员工会主动去承接新的挑战, 类似带新人、开发新客户、沉淀方法这些, 而另外有的员工进入了空档期, 等待上级去分配任务, 这两种情况都要求主管及时进行跟进。

没啥新任务的记录, 到了年底那会儿进行评价, 就仅仅能够瞧见前面这 half 的成果。员工, 有可能因为缺失明确的那种期待, 从而使得投入有所降低呢 , 再不然就是自己去找事情来做, 这两种情形都会对体验产生影响。主管需要在目标达成之后, 赶快去沟通后半段的关键要点。

目标是否需要动态调整

已提前完成的部分目标是, 要保留原目标且作超额贡献记录事宜；有部分存有需追加或进行任务转换的情况；存在某些目标完成过度过早, 而这恰恰表明年初所设定的目标不够精准恰当。倘若绩效系统仅仅展示目标完成率, 那么作为管理者, 则会缺失诸多判断依据以供参考。

处于动态变化之中的调整目标并非是要去否定年初时已然制定好的计划, 而是为了能够促使绩效管理更加契合实际情形。当目标已然得以完成之后, 主管人员应当与员工再度进行方向上的对齐, 针对后半程的方向予以明确, 并且要把新增设任务以及协同状况下所做出的贡献详细记录在过程之中, 以此来防止在年底的时候出现那种“补充判断”的情况。

过程证据不能断档

员工在后半路的关键动作得持续记录, 承担临时任务，帮协同对象, 将突发问题解开, 这些都兴许变作更具价值的绩效证据, 没拿过程记录, 年底评价极易返回“印象分”。

关乎过程之证据的价值体现于将完整周期还原, 主管并不能仅仅聚焦于目标有无达成, 而更应当着重关注达成之后所做出的贡献, HR能够予以引导, 促使主管构建起过程记录的习惯, 使得绩效系统成为真实贡献得以沉淀的工具, 并非单纯属于完成率的看板。

HRBP的中期干预动作

绩效周期过了一半的时候, HRBP需要提醒主管, 千万别把提前达成目标当成可以放松的阶段。HRBP能和员工再次去确认后半段的关键要点, 要把新增加的任务、在协作中做出的贡献或者方法的总结记录到过程当中。如此一来, 到了年终进行讨论之际, 大家看到就会是一个完整的周期情况。

中期回顾当中, 并非单纯看谁呈现红色谁呈现绿色, 而是更需要去识别出哪些目标已然提前丧失了管理意义。目标达成之后要是没有新的管理举措, 那么绩效系统仅仅是在记录过往, 却并未对后续的判断起到支持作用。HRBP的价值所在是推动主管持续不断地进行跟进。

高绩效员工的额外贡献

已达成目标的优秀员工, 常常会被临时叫去处理紧急状况, 要是处理紧急状况时所做出的贡献没能进行记录, 那么到了年底, 或许就仅仅只能得到口头的感激, 随着时间渐渐过去, 员工就会发觉, 自己额外承担的那些任务根本没有被注意到, 进而对积极性以及留存率产生影响。

组织实施的行为当中, 需要将那些具备高绩效表现的员工所做出的额外贡献, 纳入到正式的记录范畴之内。这样的举措, 一方面是针对员工辛辛苦苦付出所给予的尊重, 另一方面则是绩效管理公平性的一种具体体现。而主管人员在目标达成之后, 应当及时重新确定后半程的重点方向, 以此使员工能够清晰地知晓接下来应当朝着哪个方向去努力用力。

你们公司的绩效体系, 可不可以记载目标达成之后的全新贡献呢? 欢迎于评论区域分享你们的实践经历。