简述绩效反馈要点：坦诚倾听，聚焦关键，引导担责促行动

管理者最头疼的工作之一是绩效反馈, 不少人反馈完后发觉下属依旧自行其是, 问题丝毫未改。探寻其缘由, 通常是反馈方式出现了差错。有效的绩效反馈并非宣读报告, 而是要保证信息切实被接收、理解以及执行。

沟通前先明确目的

诸多管理者将绩效反馈视作走过场, 拿着书面报告照本宣科, 这样的方式弊端显著, 信息传至下属之处常常已然失真, 特别是当下属情绪处于防御状态之时, 属全会选择性地过滤掉不利信息。

绩效反馈的关键目的在于改进后续表现, 而非列出一整年所观察到的全部问题。管理者要明白, 下属一次能够接纳的信息量是有所局限的, 一般来说四五点已然是上限。过多则难以消化, 只会使下属萌生挫败感。

学会有效倾听

在反馈进程里面, 管理者需借助种种感官去留意下属的反应。语气的转变、肢体所呈现的语言、眼神的躲避, 这些信号都在向你表明他是不是切实接收了信息。一旦发觉下属并未全然理解, 你肩负着持续交流的责任, 直至确定信息已然送达才停止。

不少人会将绩效反馈视作自身的表演场地, 忘却了这乃是助力下属处理问题的进程, 下属才是此番对话中的主要角色, 管理者的角色是引导之人与协助之人, 过度留意自身的表述, 反倒会忽视对方接收的状况。

控制信息数量

一次性给出七条改进方面的建议, 下属大概有较大可能性只能记住四条, 与其毫无保留地全部说出, 不如去精心挑选相当重要的那几点, 绩效反馈注重的是精确地进行打击, 而并非全域性普遍性地展开, 管理者应当首先列出一张清单, 把所有想要表达的话语写下来, 然后再从其中挑选出最为关键的那几条。

过筛的进程得耗费时日去梳理逻辑关联, 寻觅难题间的相关性, 方能將零散的资讯整合为明晰的表述。待资讯具备架构后, 下属的记忆以及理解都会更简便。

处理意外情况

竟有一些管理者持这看法以为若平日里做好了一对一沟通那么绩效反馈便不会出现意外之状况, 然而现实情况却往往出人意料恰恰相反, 就算是具备丰富经验的管理者竟然也在这过程中难以逃避会碰到事先根本没有预先谋划推测料到的问题, 已然遭遇此种情形之时, 切不能抉择隐瞒态势, 而是抱着坦诚之心去告知反倒更能够构建坚实稳固的信任关系。

在于改进的是绩效反馈的意义, 并非在于证明管理者毫无不知。某个问题确实是出乎预料的, 然而又是对绩效有影响的关键因素, 那么就应当直接告知下属。隐瞒只会致使问题持续, 最终爆发后变得更为严重。

应对顽固下属

对于那种冥顽不灵的下属, 管理者得做好心理准备, 去经历冲突会产生的阶段。一般会历经三个阶段, 先是对问题存在加以否认, 接着去怪罪其他人, 最后才有可能承认自己应负的责任。这三个阶段, 不是每个下属都会完整地经历, 跳过去也属于常见的事情。

当处于下属仍处于否认或者怪罪阶段之际, 管理者急切地去寻觅解决方案乃是白费力气的。此阶段的目标在于协助下属跨越心理障碍, 从“这与我毫无关系”转化成“这是属于我的问题”。唯有达成这个转变, 后续的改进方可得以落实。

以执行为优先

最终目标是行动的绩效反馈, 而非说服他人, 不少管理者会对下属是否心服口服感到纠结, 然而在职场里, 追求思想统一是不切实际的, 只要下属乐意去采取行动加以改进, 这样反馈便达成了目的。

假定下属一直没办法达成一致, 管理者理应巧妙运用职权作出决定, 这并非专制, 乃是管理者职责所在, 关键的并非下属是否认可你的观点, 而是他愿不愿意执行你所决定的方案, 行动的结果才是检验反馈效果的独一无二的标准。

您于绩效反馈期间, 最为头疼的情形究竟是什么, 欢迎于评论区域分享您诸般的经历。