全过程绩效管理怎么落地：四步闭环让员工不再只对考核
往往绩效考核流于形式, 视作任务员工把填表, 当作负担管理者把打分, 结果是年底一张表, 时隔半年没沟通, 改进没办法谈起。本质全过程绩效管理之为, 是将目标设定、过程跟踪、考核评估、结果应用这四个环节串联到一块, 形成持续改进的闭环。核心诉求很明确这套方法, 是使绩效管理真正服务于业务增长以及人才发展, 并非成为行政流程。
目标设定环节：从战略拆解到个人承诺
不能说目标设定的起始点是人力资源部发出一份表格, 而是要将企业年度战略逐步地、一级一级地进行拆解, 把公司层面的关键性结果分解形成部门的目标, 接着再落实到个人身上。目标设定是要遵循SMART原则的, 也就是具体、能够衡量、可以实现、相关性比较高、具备时限性。重点在于把“我要你达成什么”转变成“你愿意作出什么承诺”, 促使员工参与到目标的制定进程当中, 以此增强内在的驱动力。能够将目标周期设为季度期间, 又或者是半年时间, 以免年度目标因太过久远而致使激励效果丧失。
过程跟踪环节：从年度考核到持续反馈
传统绩效管理存在的最大缺陷是, 仅仅进行考核却不跟踪, 一直到年末的时候才去算总账, 然而此时问题早就已经积重难返了。过程跟踪需要建立月度或者季度的进度回顾机制, 管理者要和下属进行一对一的沟通, 以此来了解进展情况、识别其中的障碍、提供相应的资源支持。反馈应该是具体的、及时的、具有可操作性的, 要避免那种泛泛的表扬或者批评。数字化工具能够为过程跟踪提供数据方面的支撑, 不过工具没办法替代管理者的主动介入, 持续的沟通才是其中的关键所在。
考核评估环节：从主观打分到多元评价
考核评估这事得削减仅来自单一源头的主观方面的偏差, 进而引入涵盖多个维度的评价机制。直接上级所给出的评分能够占据主导的地位, 与此同时还要联合自评、同事评价以及跨部门评价等诸多不同视角。针对管理层而言, 能够增添360度评估的方式；针对技术方面的岗位, 能够引入项目成果的量化指标。在评估的过程当中需要留意常见的认知偏差, 就比如晕轮效应、趋中倾向以及近因效应, 借助标准化的评估表格以及校准会议去降低偏差所带来的影响。
结果应用环节：从发放到人才发展
绩效考核其最终所追求的目的并非是进行奖金的发放, 而是要以此驱使人才获致进一步的发展, 其所获结果的应用理应是要关联于薪酬的调整、关联于晋升的通道建立、关联到培训计划实施方向以及关联着人才的全面盘点等诸多不同维度, 对于高绩效的员工而言是需要去加以识别并妥善保留下来给予其一往无前推动其发展的机会以及给予合理激励回报机制激励以资鼓励, 而对于低绩效的员工要有所规划制定出改进的计划, 并要向其提供培训所需要获取的支持, 倘若至必要的时候要果敢坚决地进行岗位的调整或者是终结两者之间的劳动关系, 结果应用所具备的透明度是非常极为关键要命的重要所在, 要让员工能够清晰明白知晓考核的标准究竟是什么、各自所获得的得分究竟意味着什么以及接下来一步路应该付诸怎样的行动去做什么。
