上市公司股权激励方案：如何设计才能留住核心人才

推进激励的上市公司, 常常会面临这样一个核心矛盾, 方案看上去似乎很完善, 然而实际所呈现的效果却不尽如人意, 员工参与其中的积极性比较低, 甚至还出现了激励对象提前离职这种状况。通常来讲, 问题的根源并非存在于方案本身, 而在于其设计环节缺少系统性的考量。

明确激励对象范围

首先, 激励并非什么普惠福利, 而是专门针对核心人才的一种保留工具。其次, 激励对象应当聚焦于三类人群 , 分别是对公司业绩有着直接贡献的中高层管理者 , 再有就是掌握关键技术或者业务的核心骨干 , 以及具备成长潜力的高储备人才。激励对象人数通常控制在员工总数为10% -这15%的范围内。不然的话 , 人数过多就会导致激励被稀释 , 而如果过少 , 会致使覆盖面不足 , 进而难以形成团队效应。筛选激励对象时要去参考岗位价值评估与个人绩效结果 , 防止出现“论资排辈”或者“平均分配”的这一情况。

合理确定授予数量与份额

确定授予的数量, 要对公司规模、行业特点以及激励预算进行综合考虑以测算。对于初创型上市公司, 一般采用占总股本0.1%至0.5%的较高比例, 而到了成熟期企业, 比例上就比较保守只是0.05%到0.2%。应当设置个人授予的上限, 这样能避免因个别高管占比过高而引发对于内部公平性的质疑。总额度一般会被控制在总股本的5%B10%之间, 把预留部分用来做后续批次的激励。

科学设置等待期与解锁期

等待期, 是绑定员工的关键机制之一, 解锁期, 同样也是绑定员工的关键机制。主流做法是采用分期解锁模式, 比如说分三期来解锁, 第一期解锁30%, 第二期解锁30%, 第三期解锁40%, 而它们对应的服务年限分别是1年、2年、3年。这种呈现阶梯状的设计, 能够有效地降低核心人才在短周期之内出现流失的风险。在等待期的时候, 员工仅仅只能获得名义上的权益, 只有解锁之后, 才可以去享受增值收益, 如此方能确保激励和长期贡献紧密地联系在一起。

审慎确定行权价格

行权价格对激励力度以及合规性有着直接的影响, 依据《上市公司激励管理办法》, 行权价格不能够低于股票票面金额, 并且原则上不会低于以下价格当中较高的那个, 激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价, 公布前30个交易日内的平均收盘价。在实践里较为常见的定价策略是市价的80%-90% , 这样既能够保证具有一定的折扣吸引力, 又能够避免因为过度优惠而引发税务或者审计风险。

建立清晰的绩效考核条件

防止激励异化的重要防线是绩效考核, 方案要明确公司层面与个人层面双重考核指标, 公司层面能设置净利润增长率、净资产收益率或者营收规模等硬性指标, 个人层面和年度绩效评价、关键任务达成度挂钩, 考核没达标时, 相应份额不予以解锁或者被公司回购注销, 明确的退出机制令激励变成双向约束, 而非单向馈赠。