管理岗位绩效考核表这样设计，员工愿意看，结果也能用

绩效考核表于管理岗位而言, 有着两大核心问题, 一为指标脱离业务实际, 二是考核流于形式。众多企业在推行之时, 直接套用既定的表格模板, 这致使考核数据失真, 而且结果还与薪酬激励相脱节。要解决这一困境, 得从指标设计、过程追踪、权重分配等关键环节着手, 去构建一套能够执行的考核体系。

将指标设计时, 必须要与战略目标达成对齐状态。而在考核表当中的话, 应该去设置公司级、部门级以及个人级这三层指标。公司级数的那些指标反映的是整体经营目标, 部门级别的指标承接战略作着分散开来进行处理, 个人分级的指标聚焦于岗位职责之事。要是以销售管理岗位当作例子, 那么核心指标可以被设置成为业绩达成率、团队人员朝着流失方向发展的比率、客户所能感受到的满意程度这三项, 如此来保证那个考核方向不存在偏离业务主线的情况发生。

旨在突出关键产出的权重设置, 对于不同性质的管理岗位来讲, 考核的核心方向本来便存在差异, 所以权重分配当然需要体现出这种区别。核心业务指标作为岗位价值的核心体现, 建议其在考核总分里的占比达到50%以上；支撑团队运转的管理指标占比设定在20%-30%颇为合适；剩余部分则能够分配给日常工作中的过程性指标。

要是权重过高, 那么就会致使考核变得僵化, 倘若权重过低, 那就会失去导向的作用, 要是指标权重的占比偏离了合理的范围, 便会直接对考核的实际效果产生影响, 唯有科学地分配各项指标的权重, 才是保障考核机制发挥应有作用的重要前提。

周期的考核跟数据获取的能力相匹配着, 岗位业务波动比较大时月度考核较为适合, 中长期业绩观察的话季度考核更具有利效果。表格里数据来源和采集的方式需明确, 过高占比主观评分的情况要避免掉。360度评估机制被建议引入, 上级、同级以及下级多维度进行反馈, 评价的客观性获得提升。