公司有绩效管理却总变味？你缺的不是打分，而是这套系统

好多企业实行了绩效管理, 然而当绩效季结束后, 奖金发放完毕, 到了下个月, 还是照旧该拖延就拖延、该懈怠就懈怠。管理者埋怨员工缺乏动力, 员工则吐槽不公平。那么问题究竟出在什么地方呢?

绩效管理在管什么

诸多的人错误地认为绩效管理是去管理人员, 而事实上它所管理的是三件事情, 分别是方向, 以及过程, 还有结果。方向指的是目标是不是清晰, 过程指的是关键动作是不是做到位, 结果指的是贡献是不是被公正地评价以及兑现。

这三件事, 彼此紧密关联着。要是目标并非清晰明确, 那么绩效肯定会演变成“谁更善于展现自身”；倘若过程疏于管理, 那就只能在年底进行整体核算；要是结果缺乏公平公正, 员工付出的努力便无法获得应有的回报。

考核不等于管理

仅开展一年一度的考核, 组织极易陷入这样一种节奏, 即平常处于放任自流状态, 到了年末才进行全力冲刺的节奏。而绩效管理却是一套持续运转的体系, 它着重于目标达成一致, 注重过程进行跟踪, 强调及时予以反馈, 确保结果能够兑现的体系。

管理之中, 考核仅仅是其中的一个环节而已。而切切实实的绩效管理所关注的重点在于, 怎样能够使得员工清楚地知晓自己应该朝着哪个方向去奔跑, 跑到何种状况才算是取得了胜利, 偏离了既定方向该如何去进行纠正, 以及在取得胜利过后又将怎样去给予激励。

绩效系统的六个环节

第一环为目标设定, 要先确定结果而后确定指标, 常见的坑在于目标极大然而无人承担责任, 又或者指标极为详细可是超出员工能够控制的范围。第二环是过程跟踪, 重点在于纠正偏差而非催促, 平常不管不顾到了年底必定会出乱子。

第三环是持续给予反馈, 得让员工明晰怎样做才能够取得胜利, 从而避免那种空洞的、只关乎情绪的品评。第四环是评价校准, 着重关注贡献而非个人感受这点, 要是缺乏校准的状况下, 部门之间的尺度就会松紧不一致, 出现差别。

激励兑现作为第五环, 涵盖奖金分配、晋升机会以及资源倾斜等方面, 一旦规则出现临时变动, 信任便会马上崩塌, 复盘改进是第六环, 其要求在周期末回答目标完成状况、机制是否合理以及下一步怎样优化。

最常见的五个误区

将绩效用作扣钱之道具乃最为常见之差错, 员工会加以防范、隐匿问题、进行作秀，反而就此遮蔽真实情形, 指标愈多愈易于陷入填写表格之自我消耗, 而真正对结果产生影响之关键要素反倒不见有人留意。

若只是单单看结果而不去看条件, 这会致使员工产生在背锅的感觉。评价缺乏透明度会径直摧毁公平感, 进而绩效自此演变成了办公室政治。不给辅导却直接给出低分, 如此只会制造对立, 根本换不来任何改进。

如何判断绩效做对了

不用去看制度的厚度, 只要观察三个信号就可以。能拿到高绩效的凭借事情员工是不是懂, 这是目标传达有没有到位的直接表现。评分依照的事实管理者能不能讲明白, 这是评价是不是客观的标准。

组织变化, 像人员调整、机制优化以及资源重新配置这些方面, 绩效结能否对其起到推动作用呢? 要是这三项事都能达成, 那么绩效管理便恰似推进器一般。可要是做不到, 那它仅仅就是个制造情绪的机器罢了。

让绩效成为组织推进器

绩效管理实质所具备的性质 乃是系统工程 此种行为的目的 在于削减组织之中的混乱状况 以及浪费现象 它并非是用以控制员工的工具 反而是助力于组织凭借清晰规则去促使结果达成的一种机制。

要是这一系统能够运作得顺畅起来, 领导便不会每日都催促着进度, 员工不会再毫无头绪而忙碌, HR也不会再独自承担责任。每一个人, 都已然明晰晓得自己应当做些什么, 该做到怎样的程度, 做得出色会有何种回报。这般方才是绩效管理所应呈现的模样。

关于认为你们公司的绩效管理究竟是在促使成果推进, 是仅仅在进行流程运作, 欢迎于评论区域表述分享你的观念看法, 有何结果吗? 对此结果, 你又处于何种看法。