绩效管理PDCA循环四步法，老板必学的落地秘诀

绩效管理很多企业的最终沦为填表打卡的原因不仅在于其没有形成闭环还在于组织未能真正借助由计划通往改进的PDCA循环所构成的完整的系统化路径将此类考核转化为能够有效提升其整体执行力的可操作工具。

PLAN计划阶段

目标设定够可衡量这个特性是绩效管理的基础，企业需把战略目标逐层分解成部门的以及个人的KPI, 保证每一个指标都存在明确的数据规格和截止时间的节点。计划阶段的核心在于实现共识, 主管与下属一道核对确认好目标的数值, 而非单方面地交办布置任务。

目标分解要遵循SMART原则时, 要用到的五个维度不能缺过它: 具体可衡量可达成以及相关性和有时限, 像模糊的提升业绩其实没有本季度销售额增长15%的明确来得好, 只有后者可为后续执行和检查给到清晰依据。

DO执行阶段

过程管理较比结果来得更重要些。执行阶段内要求管理者构建起跟踪的对应机制, 经由周报、月会这类形式长久持续关注着进度情况。定期进行沟通可以让团队及时调转方向, 躲开年底算总账之际业已没法挽回掉的情况。

目标执行过程中员工需要及时获得反馈和资源的支持。管理者的角色不是事后评判者, 而是过程当中辅导人。当员工碰到各类困难之时, 能够恰当提供有效指导或做资源协调适配, 这正是绩效管理迥异于传统考核的核心。

CHECK检查阶段

靠数据说话, 不靠半点感觉, 检查阶段的核心在于对照计划目标来评估实际绩效, 同时找出差距, 并分析形成差距的各类原因。评估过程务必避免主观印象的干扰, 要倚仗客观记录还原真实情况, 使得被考核者打心底里心服口服。

检查结果要分类处理到位！达标部分肯定成绩没得说, 未达标部分得深挖根因不得了！有些问题原因是目标设定太不合理, 有些问题原因还是执行没到位, 不同缘故对应着不一样哒改进方向, 决不能混为一谈一概而论。

ACT处理阶段

经验的固化方能实现持续的改进。成功的做法要提炼为标准化流程, 组织成供后续参考的组织资产。失败的教训也同样重要, 需总结各类预防的相关措施, 力求同类问题杜绝发生。

处理阶段中要形成下一轮计划的一切输入。PDCA是一项螺旋式上升的一个循环, 本轮带来的改进的成果直接转进了下轮的计划, 将绩效管理整体不断迭代优化推向推进。离开了这个形成的闭环, 检查工作就失去所有该有的意义。

案例启示

富士康郭台铭的反思揭示了绩效失效的常见症结。员工只完成动作而思考不结果, 管理者只提要求而帮不解决问题, 这些都是绩效管理无法落地的典型表现。

当管理者习惯于批评而非指导这个行为时, 组织就会形成回避问题的那种文化。员工不愿把自己的真实困难去暴露出来, 问题被一又一层的层层掩盖, 等到检查的这个阶段时问题已经积重难返了。绩效管理最一开始的本质是为了促进改进, 而并非要去追究相应的责任。

落地建议

中小企业推进PDCA绩效管理, 首先得从捋减流程开头走起, 别去追寻繁复的指标体系, 先搞起计划、跟进、核查、促改的基础节奏, 再慢慢丰整细节内容。

管理者需要转变角色认知, 绩效管理不是人力资源部门的事务, 而是直线经理的核心职责。只有业务主管真正参与目标设定、过程辅导和结果复盘, PDCA循环才能运转起来。

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