岗位价值评估咨询：为何关键？如何适配人与事的组织差异？

岗位价值评估，属于人力资源管理里的一项基础工具，它的效用，常常会因为组织变革，或者新方法的不断涌现，而遭受质疑，然而，它那测量岗位相对价值的内核功能，并没有因为这样，就失去效力。

岗位价值评估的工具属性

岗位价值评估的实质是去衡量组织内部，不同岗位的相对贡献的大小，它的作用类似一把标尺，不管组织形态怎样演变，无论工作方式如何变化，只要组织内部有分工与协作，那就需要一种客观方法，来判断不同岗位的重要性序列，这项工具自身不直接产生价值，它的价值是去为薪酬设计、职业发展等人力资源决策，提供理性依据。

实施前的关键考量维度

引入岗位价值评估以前，组织要开展全面的情境诊断，关键考量的维度有业务发展阶段，现有管理水平，结构复杂程度以及核心利益相关者的诉求，像处于快速成长时期的科技公司和成成熟稳定的制造企业，对评估的精细度，灵活性和公平性的权重要求完全不一样，忽视这些现实差异，直接套用通用模型，很容易致使评估结果跟实际组织发生脱节。

“以事为中心”的评估逻辑

于以标准化运营作为核心的制造类组织之内，评估一般“以事作为中心”。此等组织把价值创造过程予以高度流程化，岗位被视作一系列明确职责跟任务的集合体。评估的重点在于剖析岗位所承担的流程节点责任的程度大小、工作输出的标准化的程度以及对系统稳定性所产生的影响。在这个逻辑之下，岗位价值相对独立于具体的任职者，评估更为强调职责自身的内涵以及要求。

与之形成对照的是，在涉及咨询、研发或者项目驱动型的组织里面，“以人作为核心”的这种逻辑体现得更加显著突出，岗位所得拥有的价值高度依赖于任职者自身具备的专业能力、创造力以及知识资本如黏合剂般融合在一起。举例来说的话也就是诸如同样的一个算法工程师所立足的岗位吧，不同能力等级层次的人才在这个岗位上所创新创立创造出来的价值之间差距相距悬殊。在这样的情形状况之下呢，岗位价值评估必须要和任职资格的体系高度深度深度深度深度融合融为一体，或者是直接如法炮制借鉴参考基于人才市场这个地方出现的定价机制，才才才才能够精准精确地表达反馈反映准确反映岗位之间的价值差异。

市场定价的参照价值

对于不少岗位，特别是通用性职能或者市场流动性高的职位而言，外部薪酬数据给出了关键的价值参照标准。市场薪酬水平能够被视作针对岗位所需知识技能、解决问题复杂性以及承担责任的综合定价行为举措。特别是在注重外部竞争力的组织里头，参照市场定价有益于保证薪酬外部公平性，防止关键人才由于薪酬被低估进而出现流失情况。这是一种把内部公平跟外部竞争相互结合起来的务实策略手段。

评估范围的合理选取与结果校正

站在成本效益的角度去考量，没必要针对组织内部的每一个岗位逐个细致地展开评估。一般情况下比较建议从中挑选出占比在15%至30%之间的核心标杆岗位予以评估，而其余的岗位能够借助类比法来确定其位置。标杆岗位需要涵盖各个层级、各个序列，特别要包括全部的高层级岗位以及关键核心岗位。评估得出的初步结果就得由管理层、核心业务负责人以及熟悉组织整体情况的HR专家共同组成小组进行多轮的校准与验证，以此最终保证评估序列契合组织的战略导向及文化认知。

在您所负责组织里头，开展岗位价值评估之际呢，碰到的最为突出阻力或者质疑，一般是源自哪一个层面呀？欢迎于评论区域分享您自身的实践经历以及思考哟。