企业组织诊断常遇困境咋破？这些要点你得知道

于组织诊断实践期间，好多中高管时常陷入两种没效果的循环状况之中：一是去罗列问题然而却没有得出结论，二是没经过调研就急剧给出结论。这两种使管理局促不得舒展的情形，不但耗费管理方面的资源，更会耽搁组织问题的解决时机 。

诊而不断的实质

这样一种做法，是要把决策压力全然转至上级那儿，其核心在于缺少决策支撑，这是诊而不断呈现出的情况，与此同时，管理者花费精力收集了诸多数据以及事实，可汇报之时却只是将问题清单予以呈现，并未给出基于分析得出的判断还有建议。

其上级管理者所期望获取得到的是那些已然经过挑选提取的见解以及可供采取的选择方案，并非单单是原始问题的杂乱堆积。诊断工作所具备的价值在于能够从繁杂多样的现象环境当中分辨出最为关键的矛盾之处，从而为做出决策行为提供相应能够给予支撑的依据，光是简单地呈现展现那些问题等同于没有完成最为核心关键的职责。

未诊就断的根源

未经过诊断就下判断常常是源自经验主义或者教条主义，管理者不去开展实地调研，直接去套用以往的经验、理论模型又或者标杆做法，进而对当下的组织状况作出判断，这种做法所存在的风险在于脱离了具体的情境 。

业务组合，在每个不同的组织里，情况是不一样的，发展阶段也各有不同，文化特质同样存在差异。盲目去套用外部方案，是触及不到真实问题源头的，或许还会引入新的冲突内容。有效的诊断，必定要从对组织自身状况的扎实了解开始 。

明确诊断的核心目的

组织诊断的根本目的在于找出问题的根源所在，而并不是进行对错的评判。诸多问题呈现出的表象常常是相似的，然而其背后的驱动因素却存在着极为显著的差异。对于源头的追溯乃是诊断之前思考的关键要点，这一点决定了后续各项工作的具体方向。

存有几个关键矛盾源需要管理者提前去审视，分别是新老业务的资源冲突，关键流程的阻塞点，管理机制的滞后性，人员能力与岗位的匹配度。而厘清这些之中的关系乃是识别核心问题的前提。

系统化的诊断框架

依据结构化框架来进行聚焦，这是诊断所需要借助的，不管是六个盒子工具，还是7S模型、BLM模型，它们的本质都是借助业务、组织与人三者关系的系统化分析工具，这些框架能够协助管理者防止思维发散。

依据实际调查研究的情况来看，访谈以及问卷等方式，都应当是为了框架所指引导向之下的信息收集而服务的。开展具备明确意图的调研活动，能够以更为高效的效应去定位出问题所在，而不是进行毫无目的的漫谈。框架就像是导航仪一样，其作用在于保障诊断期间不会偏离核心目标。

从分析到共识的跨越

现状分析一般涵盖整体评估、重点领域深入挖掘、以及共识沟通这三个环节，依据调研数据给组织状态做出通体评分，能够构建起初步判定，接着要针对所显现出的关键范围开展专项剖析。

那最难的一步呀，是针对核心问题达成共识。这得要管理者把分析结果跟相关团队展开多轮沟通，以此确保对问题的认知保持一致。而要是缺乏共识的诊断结论，在推动的时候必定会遭遇阻力。

推动落地的关键

开端是做好所制定的行动计划，而真正带有挑战性的却是推动其执行。在此期，好多诊断工作陷入停滞，原因是欠缺持续的跟踪以及调整机制。计划鉴于实施环境的改变要予以动态优化。

能力的推动依靠清晰的权责划分，依靠定期的进度回顾，依靠必要的资源支持。在此过程里，人力资源部门要扮演协调者的角色，要扮演监督者的角色，以此确保各项举措能够穿透组织层级，进而产生实际影响。

于您的企业实践当中，哪一种诊断困境，是那种“诊了却不进行判断”这种情况，还是“没进行诊断就直接判断”这种情形，对组织效能所造成的损耗会更加显著呢？欢迎来分享您的观察以及思考。