HR必看！企业组织诊断怎么做？工具、维度、人员全解析

在当下市场环境快速变化的情形下它的价值越发显著，对众多人力资源从业者来讲，尤为是组织诊断成为推动企业去顺应变化以及提升效能的关键起始点 。

组织诊断的核心内涵

组织诊断不是那种简单的评估存在，而是属于一个系统的分析方面的活动，它是想要针对组织的文化，以及组织的结构，还有组织所处的环境进行综合的审视动作，目的是用来判断变革的必要性和变革的方向，这个全过程要求管理者对于是不是能够变革，在什么地方能够变革，以及变革会有的条件等这些核心问题给出清晰的答案 。

简要来讲，这个过程能够被归纳为着重于“组织”本身，历经“诊”视现状以及“断”定问题的阶段，最后归结到制订并施行有效的“干预”手段。它的根本目标是填补组织现状和未来理想状况之间的距离。

常见的诊断工具

实践当中存在着多种已然成熟的，可供去进行选择的诊断框架。比如说吧，力场分析法能够以系统的方式去评估变革的推动力量和阻碍力量；组织分析一致性模型所关注的是目标、结构、流程等多个要素之间的协调情况；六盒模型呢，则是从六个不同的维度提供一种简洁的审视视角 。

麦肯锡7S模型着重突出战略、结构、制度等七个要素彼此之间的相互适配性，这些工具总共存在十余种，它们各自的侧重点并不相同，究竟选择哪一种工具，这是由诊断的具体目的以及组织当下的核心诉求来决定的 。

诊断的三个维度

有效的诊断，需要从多层次去展开，宏观维度，关注外部环境，政策法规、市场竞争与技术趋势等，这些力量，对组织的生存空间与发展策略，有着深刻的影响。

聚焦于组织内部的中观维度，它包含着战略目标，有着业务策略，还有架构设计。微观维度深入到人才体系与管理制度那儿，具体涉及人才结构，有着发展通道，以及支撑系统的建设还有效能 。

诊断的多元视角

首先，是从商业方面当中的业务模式这个特定角度来切入进去。对于公司怎样去创造并且传递价值进行理解，其意义在于能够精确找准识别支撑未来业务所需要的组织核心能力，以此来保证组织设计务必与商业模式相互匹配 。

紧接着，是从战略落地的角度去进行审视，其核心在于查看组织当下的实际表现和战略期望之间所存在的落差，还需要深度剖析阻碍目标达成的根本缘由，究竟是机制呈现出僵化状态，还是系统显得落后，亦或是受到外部环境的制约呢。

诊断的恰当时机

组织诊断并不只是局限于年度固定的节点，其启动的时机应当和业务的动态紧密联结在一起，任何感觉到组织运行出现异常的时刻都是开展诊断的恰当窗口。

问题的关键之处在于，要敏锐地识别出组织当前的现状与预先设定的预期目标二者之间所存在的“差距”，以及在组织内部出现的那些各种各样的“冲突”信号。比如说，在推行远程办公这种模式的时候，或者是在应对市场出现剧烈波动的情况之时，这些都是展开诊断的典型场景呢。

诊断的实施步骤

首先的一步是按照诊断的目标去挑选适宜的分析模型。比如说，在普通的年度进行复盘的时候，能够对关键的人力数据的变化作出对比，就在这时有六盒模型，因为它具有全面性所以常常会被选用。

第二步要去规划详尽的评估流程，并且规划时间表，进而确定问题的优先级。最后，要形成诊断报告，还要依据发现的问题促使管理实践进行改进，以此制定出具有针对性的组织发展策略。

于您所隶属的企业之内，要是遭逢重大业务转型之际，一般会率先从哪一个维度（宏观、中观、微观）着手开启组织诊断呢，并且又是依据怎样的思量呢？盼望着您于评论区的分享以及讨论。