绩效考核结果诊断：找出关键绩效问题，促进员工能力提升

绩效改进并非是惩罚之举，而是给予员工及企业共同成长的契机。那些真正对相关领域有深入了解的人力资源从业者全都清楚地知道，处理低绩效员工，其价值远远不只是为避免劳动风险得以落实，更甚的是成为提高组织运行效率的关键着力点。

绩效改进首先找准问题根源

在员工绩效未达标的情形之下，HR首要做的是协助业务经理梳理清楚思路，期望绩效乃是企业依据发展战略所设定的目标，实际绩效则是员工当下所达到的水准，两者之间存在的差距，便是绩效改进需要去解决的关键问题。

数据显示某科技公司2025年年度考核情况，销售部门之中仅有35%的员工达到了B级以上，然而公司所期望的却是80%。存在如此巨大的差距，其背后原因不能简单归结为员工不努力，而是需要进行系统的原因分析。

员工不知道做什么怎么破

不少时候员工忙得晕头转向，然而产出却不符合要求。究其根源在于任务布置这个环节出现了差错。在2026年3月所进行的一项职场调研表明，百分之四十二的绩效问题是源自目标传达不清晰。

例如经理讲“报告不急”，员工却理解为一两个月之后才上交。过后一周经理催促索要，员工一下子懵了，经理因此发火了。HR需要教会业务经理，布置任务之时必须明确时间，明确标准，还要明确产出物，不能运用模糊不清的词汇来表述。

员工知道做什么但不会做怎么办

另一类常见问题是知识技能不足，知道了与会做是两码事，某制造企业在2025年进行培训评估时发现，73%的培训停留在理论层面，员工回到岗位后依旧不会应用。

说到这类员工，HR得促使构建师徒制或者岗位带教，让经验老道的老员工亲自手把手去教，依据具体工作任务一边干一边学，其效果相较于集中培训要好得多。

员工不愿做或觉得没必要做怎么引导

往往态度问题的背后存在着深层次原因，员工对于做这件事的缘由并不清晰，对自身工作于公司而言有何意义也并不知晓，所以自然而然地就会缺乏动力。某互联网企业曾经开展过调研，65%的基层员工并不清楚个人目标同公司战略之间的关联。

需要管理者帮员工建立连接，以此让其明白做好与做坏会存在怎样的不同情形，奖惩制度得明确，不能致使员工觉得干多与干少是相同的状况，HR要在制度设计方面给予支持。

外部障碍阻碍绩效表现如何排除

出现种种外部因素，像流程繁琐，资源不足，跨部门配合方面也存在不畅的状况，这些同样会对绩效产生影响。某零售企业在2025年察觉到，门店销售未达到标准，究其根源在于配送中心常常出现断货的情况，致使导购即便能力再强此时也难以有所作为。

面临这般状况，管理者得知晓实际情形，适时协调各类资源，助力员工清除阻碍。HR 要构建问题层级递升机制，使一线员工遇上的难题能够快速传至决策层面。

绩效改进计划要有操作性

于找准原因之后，改进计划务必契合SMART原则。某保险公司面向考核未合格的员工，制订起仨月时长的改进计划：首月开展业务知识学习，且每周进行提交工作总结；次月深入一线去实践；到了第三个月展开全面复盘。

在改进的这段期间之内，指定专门的指导人员，并且要定期地进行沟通以及反馈。等到三个月之后，对结果展开评估，要是合格的话，便返回原本的岗位；要是仍然不合格，那么就按照劳动合同法的相关规定来进行处理。整个这一过程，必须要有相应的记录，这既是为了对员工负责，同时也是为企业去规避风险。

于评估改进成效之际，能够参照柯氏四级评估模型，去查看员工的反应情况，以及学习所获，还有行为是否改变以及最终呈现的结果。要是员工的反应为消极状态，那么就要剖析是计划自身存在问题，还是执行过程当中出现了偏差。

当你着手处理绩效改进之际，碰到频次最高的是哪一种问题呢，欢迎于评论区域分享你的实战方面的经验，为本文点赞并收藏它，转发给有需要的同事一同去学习。