预算管理与绩效评价脱节怎么办 用财务数据驱动人才决策

问题：预算管理与绩效评价“两张皮”，如何让财务数据驱动人才决策？

众多企业遭遇这般困境，年度预算编制时，与绩效目标设定处于各自为政状态，财务部门把控数字，HR部门负责考核，致使资源配置和尚人才激励相互脱离，预算变为财务的“账本”，绩效成为HR的“打分表”，二者没能形成一股合力来促使战略落地，解决此问题的关键核心，在于把预算管理融入到成绩效评价的完整流程中。

预算编制阶段：将绩效目标转化为可衡量的财务语言

费用控制工具并非预算的全部，其更应是战略目标数字化的一种呈现，HR需和财务部门协同，把组织绩效目标，像市场占有率的提升、客户满意度的改善，分解成具体的预算项目，比如年度战略是“提升销售团队人效”，那么编制预算时就要明确培训投入、激励奖金包与预期产出，也就是人均销售额之间的关系，通过这样做能让业务部门清楚明白，预算资源是达成绩效目标的“弹药”，而不是单纯的花钱数额。

预算执行阶段：建立动态的绩效数据追踪机制

季度绩效回顾不应该仅仅凭借主观方面的汇报。建议HR去推动建立一种名为“预算执行与绩效达成双轨监控表”的东西，把各部门的费用使用进度，像是招聘费、培训费这些，和关键绩效指标，比如人员到位率、培训转化率的完成情况进行联动分析。比如说，当发现某个部门培训费用出现超支，然而绩效却没有显著改善的时候，就能够及时介入，去诊断到底是预算测算存在偏差，还是执行效率方面有问题，又或者是目标设定不合理，进而进行动态调整。

预算考核阶段：将预算精度纳入绩效评价体系

对管理者绩效实施评价之际，不但得看“做了多少事”（也就是业绩结果），而且要看“用了多少资源”（即预算执行率）。假使是对进行高管或者部门负责人的绩效考核方案加以设计之时，提议把“预算准确率”或者“投入产出比”指标添加进去。举例来说，有一个项目，它超额达成了销售目标，然而费用却比预算超出了50%，那么对其绩效评级就得谨慎地开展评定。如此一来能够有效地诱导管理者树立起经营意识，促使其从“会花钱”转向成为“会算账”。

组织协同阶段：打破部门墙，建立“财务+HR”联合复盘机制

建议每三个月举办一场，由财务方面人员、HR以及业务负责人一同参与的，名为“战略 - 资源 - 绩效”的复盘会议。在这个会上，从事财务工作的人员进行预算执行偏差的分析。HR针对人才效能数据展开分析。业务负责人讲述阐述市场面临的挑战。三方一起去探寻问题产生的根源，即到底是市场环境发生了变化从而致使预算失去效力。还是人才自身具备的能力不够充足，进而对绩效的达成形成了制约。借由这样的联合诊断方式，能够更加精确地做出决策，也就是到底是增加投资。还是调整策略。亦或是对团队进行优化。