如何制作绩效考核方案 三步破解考核难题
许多企业于推行绩效考核之际，常常陷入这般“为考核而考核”的误区，致使方案流于形式，不但无法提升组织效能，反倒引发员工抵触，设计一套真正具备效力的绩效考核方案，关键之处在于解决三个核心问题，即考核什么，怎么考核，结果如何用。
企业战略目标是考核指标逐级分解的源头，HR先得跟高层管理者交流通，弄清楚企业当年关键经营目标，接着把这些目标分到各部门，再从部门细分到人，此过程保障了个人绩效和组织战略的紧密联系，指标设定要依照SMART原则，也就具体、能衡量、可达成、有关联且有期限，比如销售岗指标不该只是“提升销售额”，而是“Q3季度华东区销售额达500万元”。在职能部门方面，能够引入关键任务指标，以此避免因难以进行量化从而导致的考核盲区。
设计考核方式：平衡过程与结果
对于单一的财务结果指标而言，极易致使产生短期行为。会存有这样一环套一环的情况，一套科学的方案里面所涵盖的应会有结果指标，像销售额、利润率皆归于此列，过程指标也是其中一部分，像客户满意度、项目完成质量都包含有。在权重分配方面，常常会出现业务部门的结果指标权重能够占到70%，而职能部门却能够对过程指标权重予以适度提高。考核周期这一块同样需要灵活地去进行设计，基层岗位可以采用月度考核加上季度兑现这种方式，目的是为了方便能够及时进行纠偏；中高层岗位则更加适宜采用季度或者半年度考核，以此来关注长期战略的落地情况。同时还引用了管理大师德鲁克的观点为：“考核的是结果，但管理的是过程。”。”过程的精准管理才是达成结果的可靠路径。
应用考核结果：形成管理闭环
成果考核的运用乃是方案具备生命力的保障所在，它必然要跟薪酬激励、职位晋升以及人才培养构建起强有力的关联，首先，把考核成果同绩效、年终奖金直接连接起来，以此展现出“优绩优酬”的情况，像是设定A级员工绩效系数展现为1.2，C级员工绩效系数呈现为0.8，其次，对于连续绩优的员工把他们归入人才梯队范围之内，优先给予其晋升的机会，最后，针对考核过程中所暴露出的能力方面的短板之处，去制定专门的培训计划。有着这样一个互联网公司，它把考核结果进行强制分布，处于前百分之二十的那些优秀员工，进而获得核心股权激励，后面百分之十的员工，却进入绩效改进计划，这样的一种做法，致使公司人效提升三成。唯有员工感觉到考核结果可以切实对自身发展产生影响之际，方案才能够真正发挥出指挥棒的作用。
您所在的企业于设计绩效方案之际，最大的痛点究竟是处于指标提取这个环节呢，还是处于结果应用这个环节呢？欢迎于评论区留言去分享。
