绩效管理体系核心要素大揭秘！含构建方法及作用
绩效管理的双重核心：激励与落地
以本质的角度而言，绩效管理乃是一种制度、流程以及工具的集合体，它明确了各级管理者和员工在绩效规划、咨询沟通、评价以及应用等诸多环节里所应承担的职责。然而，众多企业在将其落地实施的时候，常常仅仅只是抓住了“考核”这单一的一个要点。出色的绩效体系必然需要回应两个问题：其一，是否能够借助公平的激励与约束，促使个人、部门乃至组织萌生达成目标的强烈意愿；其二，是否能够保证个人目标、部门目标与组织战略维持一致状态，使得所有管理者与员工都能深度融入到绩效管理当中来。
第一个问题将焦点汇聚于“动力”，这当中的核心部分是绩效考核所具备的有效性以及薪酬激励呈现出的公平性，借由这些来处理员工愿不愿意去开展工作的问题。第二个问题重点关注“方向”，它有着这样的要求，就是目标要进行层层的分解，并且各个环节紧密相扣，以此保障每个人的日常工作都能够朝着公司最终的经营目标去迈进。唯有这两个核心问题同时被解决掉，绩效管理才不会仅仅停留在理论层面，才能够切实地推动业务实现增长。
系统的底层逻辑：一个基础平台
绩效管理体系设计的初始目的，恰恰是为了一并达成上述那两个核心要求。它可不是一个单纯的打分用具，而是一项系统工程，其架构涵盖一个基础平台、两个绩效周期以及三个绩效指标模型。这里所谓的基础平台，说的是依托战略驱动的目标分解体系，它保证了团队与个人的绩效提升是同步且协调一致的，所有付出都围绕公司战略来进行。
分析影响绩效的主要因素可知，产出的关键变量是技能与内部条件。系统精妙之处在于，它借助稳固基础平台，紧密连接公司长期战略和短期经营目标。团队绩效管理周期目标设定源于此。人员绩效管理周期目标设定也源于此。如此在源头上确保组织目标与个人目标一致，为后续激励和辅导奠定坚实基础。
三种模式解决有效激励问题
目标一致性问题被解决之后，系统借助三种核心模式去攻坚克难，破解“有效激励”的难题，这三种模式相对应着三个关键的绩效指标模型，分别是组织绩效模型、胜任力模型以及满意度模型，组织绩效模型着重关注结果，它凭借关键绩效指标体现核心过程的价值创造，对各流程的关键控制点以及高绩效行为特征作出了回答，是用于衡量业绩产出的标尺。
胜任力模型关注的是过程以及能力，它一般是从人格素质、基本技能、专业技能还有管理技能这四个维度来做构建的。在建立这个模型之际，要深入去剖析企业的中长期战略以及关键竞争优势，弄清楚哪样的员工特质才能够支撑企业的市场地位。经由对企业文化、核心价值观以及员工成熟度的研究，把抽象的战略要求转变为具体的、能够描述的行为标准，进而解决“员工需要拥有什么能力才可以创造高绩效”的激励前提问题。
两个循环解决技能与内部条件
属于第三种模式的满意度模型，解决了组织运行“软环境”的衡量难题，它借助衡量客户满意度、员工满意度以及部门满意度，用以反映组织的实际运行情形，当满意度欠佳时，管理者理应予以警觉，这表明内部条件或许存有问题，需主动寻觅缘由、强化管理改进，满意度模型重视企业文化与行业特征，会把主观感受转变为客观的管理信号。
真正促使绩效得以提升的，乃是系统里的“两个循环”，该“两个循环”分别对团队绩效管理周期以及人员绩效管理周期发挥作用，其目的在于处理影响绩效的技能因素以及内部条件方面的问题，在团队周期当中，借助持续不断的绩效评价以及反馈，对协作流程予以优化，改进团队内部的工作条件，在人员周期里面，着重于绩效咨询、沟通以及指导，并借助管理者与员工的持续互动，助力员工提高技能，清除工作障碍。
战略导向下的胜任力模型构建
建成胜任力模型属于系统落地里的关键一项，其务必高度定制化，首先，得确保能力跟素质能够精准体现战略针对人员的需求，支撑企业核心竞争力的造就，比如，要是企业的战略为技术创新驱动，那么胜任力模型当中就应强化对创新思维以及专业技术深度的要求，保证人才标准与战略方向契合紧密，严丝合缝。
模型得扎根于企业文化以及核心价值观，从而让能力的定义，还有行为描述带有鲜明的企业个性。要通过对企业业务特点进行深度分析，进而提炼出管理技能与专业技能的具体要求。为了方便操作，模型一般不对四个维度弄复杂的评分，而是依照清晰的特征描述去确定评价标准，以使管理者能准确判断员工的行为表现依照企业的长期发展要求是怎样的。
满意度模型的管理价值
在传统绩效管理里，满意度模型常常会被忽视，然而在体系当中，它却占据着重要的地位。它是立足于一个简单的逻辑：只有同级部门感到满意，上下级感到满意，员工也感到满意，这样子最终才能够形成客户满意的结果。满意度所反映的乃是实际情况和个人期望相比较的景象，它本质上是一种主观感受，可是这种感受却直接决定了协作的意愿以及工作的投入程度，进而对组织绩效产生影响。
有企业，它会定期评估客户、员工以及部门的满意度，以此方式，它能像运用仪表盘一般，及时洞察组织的运行健康状况。要是满意度不高，这常常是企业管理有问题的早期信号。所以，把满意度评价当作绩效考核的重要组成部分，这能够推动管理者从仅仅侧重财务结果，转变为关注产生结果的过程与环境，进而更具针对性地改进内部管理，提升组织的整体竞争力。
可最大化个人与组织绩效、能使战略目标得以落地的那套体系呵，并非一下子就能完成的。企业得在系统性方面摸索，在完整性方面探寻，于本身企业文化里查找，于管理基础之上周旋，在领导风格当中琢磨，进而找到 optimum 的平衡点。，在你当下所在的企业内，绩效管理遭遇的更大的挑战，究竟是员工因缺乏动力而“不愿意去干”，还是战略目标层层递减导致“没办法落实到实际”？欢迎于评论区分享你的看法。
