绩效管理自考：从打分填表转向赋能教练的实战方法

问题：为何企业投入资源推行绩效管理，却往往收效甚微？

最为关键的症结常常并非在于制度方面的设计，而是在于执行者对于绩效管理所蕴含逻辑存在着认知上的断层，大多数的管理者把它简单化成为了“打分填表”这种行为，员工却将其看作是“扣钱工具”，这样的状况致使管理动作仅仅停留在表面形式，没有办法切实地推动业绩实现增长以及人才实行发展，解决这一问题的关键要点，在于通过系统性的方式去重新塑造组织内部对于绩效管理的共识。

从“管控思维”转向“赋能思维”，重塑管理者的角色认知

企业要先明确一项原则，绩效管理首要目的是“激励与改进”，“评估与兑现”是其次的， 管理者应被称作“绩效教练”而非“裁判员”， 像谷歌的“OKR + CFR”模式，本质是强化目标对齐以及持续性沟通， 只有管理者学会借助日常辅导和反馈助力员工成功，绩效考核结果才会自然而然地变好， 这得经由专题工作坊和案例研讨，协助管理者实现角色转换。

建立“目标-执行-评估”的闭环沟通机制，消除信息黑箱

诸多企业的绩效遭遇失败，起因是沟通出现断裂，于目标设定阶段之际，要运用“自上而下”跟“自下而上”联合的法子，保障个人目标与公司战略具备强关联，在执行进程当中，推行“轻量级、高频次”的进度回顾，像是每周站会、月度复盘，并非只是在期末进行算总账，评估环节则有必要提供具体的行为事例当作依据，使得员工清楚“好在哪里、差在哪里”，透明化的沟通机制是构建信任的根基。

将绩效结果应用于人才发展的“价值锚点”，而非仅为薪酬分配

仅在绩效结果单纯和薪酬强力捆绑之际，极易催生短期主义以及博弈行为。更为长效的举措是，把它当作识别人才优势、拟订发展计划的关键输入。举例来说，连续高绩效的人员能够被纳入梯队人才库，进而获取更多轮岗或者晋升的机会；由于能力短板致使绩效不佳的人员，便匹配相应的培训资源。如此一来能让员工体会到绩效管理对于个人成长的“价值”，所以从被动接受转换为主动参与。