内部绩效管理制度 如何摆脱形式主义驱动业务增长
现如今多数企业其中的绩效管理陷入了形式主义的僵局之中，那张考核表填写得以完整，分数统计也没有错误，然而却和业务增长根本没有丝毫关联，HR部门花费了大量的精力去催缴表格，管理者只是敷衍地进行打分，员工的抵触情绪不断蔓延开来，问题的根源在于，绩效制度被简化成了“秋后算账”的工具，而并非驱动目标达成的管理杠杆，要想让绩效管理真正的创造价值，必须从制度设计方面实现三个关键的转变。
目标强关联与动态校准
绩效管理的起始点应当是战略解码，而不是指标分解，把公司年度目标剖析成部门关键结果，再转变为个人的季度OKR ，保证每个岗位的工作都跟业务主线衔接，制度要明确规定，目标指定一定要经过上下级双向交流，并且准许每季度末依据市场变动动态调整，某科技公司引进此机制后，员工对目标清晰度的评分提高了37%。
过程辅导取代期末突击
摒弃那种仅仅关注结果而全然不顾过程的管理惯性，把管理者的角色予以重新界定，使其成为教练。制度需要强制性地规束，每月都要有一次绩效反馈面谈，并且要记录下关键事件以及改进建议。这些有关过程的文档，会成为年终进行评估时的核心依据，防止只是凭借最近一两个月的表现就做出定论。有数据表明，那些坚持进行季度辅导的团队，其高绩效员工的留存率比行业均值高出22%。
结果应用与校准机制优化
脱离绩效等级和薪酬调整之间直接的紧密强关联，把结果更多地用以人才培养以及晋升决策方面。同时，改进强制分布这种方法，引入跨部门校准会议：由人力资源部门带头，组织相关的管理者针对边缘员工开展集体评议，防止单一主管出现主观偏差。华为等企业的实践显示出，校准过后的绩效结果，员工公平感评分提高超过40%。
在场的各位人力资源从业者们，当您着手去优化绩效制度这个行为的时候，所碰到的最为巨大的阻碍，究竟是源自管理层那里的执行出现偏差这种情况呢，还是来自员工这一端的理解方面存在抗拒这种状况呢？在此诚挚地欢迎您来分享您所拥有的突破困局的自身经验。
