绩效考核强制分布案例：脱离实际致沟通不畅，精英流失

HR部门开展绩效考核工作，最担忧的便是一味埋头苦干、独自闭门造车，直至方案真正落地时才发觉到处遭遇阻碍，甚至还造成核心员工离去离职。在案例里，Z公司推行强制分布法致使企划精英出现跳槽这种情形，其教训值得每一位HR去周密深入思考。

绩效考核失败的根源在哪里

Z公司的问题自半年前起就已经埋下了，总经理做出推行绩效考核体系的决定之后，HR部门在这段时间里并未与他展开充分的沟通，绩效体系怎样进行设计，会遭遇何种阻力，需要何种支持，这些关键问题均未达成共识。

HR部门对于咨询顾问的意见过度予以依赖，却将企业内部的声音给忽略掉了。咨询顾问已然带来的有可能是通用方案，然而不一定适合具体企业的实际情形状况。未曾与高层达成统一思想一致，后续的工作自然而然地就会偏离原本方向路径。

强制分布法是一把双刃剑

由强制分布法所具备的强制性、区分性以及刺激性方面的特征，从而决定了它是需要有着扎实的绩效考核基础来当作支撑的。Z公司是在年初的时候才做出决定去实施绩效管理的，在此之前并没有系统性的经验的积累，要是直接采用这种方法的话风险是极高的。

GE的活力曲线取得成功，原因在于他们耗费十年光阴构建绩效文化，营造出坦率且公开的沟通氛围。在这般文化情形下，强制分布法成为自然而然形成的手段，而非被强行施加的束缚。

部门沟通缺失的连锁反应

HR部门于制定强制分布原则之际，压根未曾考量群众基础。企划部的工作性质致使其绩效难以进行量化，强制划分等级必定会引发不满。对战略的不清晰，造成了HR和企划部产生了直接冲突。

最为直接的后果便是企划精英出现跳槽的情况。人才发生流失所造成的损失，远远大于推行一套不成熟考核体系所带来的那所谓的收益。HR务必清楚，每一位员工都是我们的客户，要是不了解客户就去提供服务，注定会失败。

中国企业的文化特殊性

在中国企业所处的环境里，领导者大多有着“老好人”的心态，只要没有人员离职，就不会愿意给下属评定为不合格，这是实际存在着的文化背景，若照搬GE的做法肯定会水土不服。

“山寨式”绩效管理存有危害之处便在于此，模仿得恰到好处或许会是创新，模仿得不成样子那便成了东施效颦这种情况，不考量文化方面的差异，再先进的管理工具也会失去效用，无法发挥作用。

绩效管理的实施节奏把控

刚开始构建绩效管理体系时，不能把全部期望都置于同一个容器之中。一定要预备好补充的计划，剖析每一个计划给公司造成的好处与弊端。在强制分布法的弊端超过好处之际，HR得马上转变思维方式。

于实施的初期那个阶段，重点之处应当是放置于去构建绩效沟通机制以及积累考核数据方面，当等到形成了让员工予以认可的绩效文化之后，再渐渐地去引入更具区分度的工具，那样也是不会晚的，按部就班地推进相较于一步就达成目标，是更为稳妥的。

绩效考核方案的设计要点

绩效指标制定，得符合SMART原则，要做到量化，要以结果为导向，要进行全面评价。针对所有部门以及岗位的指标，需反复协商，要让每个指标都清晰能够衡量。标准明确之后，打分的随意性才能够降低。

进行绩效考核的方式存在着诸多，要素评定法、目标管理法、平衡计分法两两之间都分别具备着各自的长处。要是强制分布法对人力资源的有效运用产生了妨碍，那就需要归纳不足之处，挑选出最契合企业员工的考核方式。

倘若你身为HR，于读完此案例后，在推行强制分布法之前，会先开展哪些准备工作以确保方案得以落地呢？欢迎于评论区分享你的经验。