绩效管理流于形式？三招从战略对齐到过程管控真正落地
众多企业于开展绩效管理期间，时常陷入只为考核而去考核的错误范畴，致使其仅具形式无实质作用，未能切实带动业务增长以及员工进步，关键问题在于，绩效管理常常被视作人力资源部独自进行的工作，并非管理者用以促使团队达成目标的手段，怎样把绩效管理从一种负担转变为战略落实的有力支撑，这是HR必须直面迎对的挑战。
战略脱节：从源头确保对齐
现今绩效管理最为主要的痛点在于，员工个人目标跟公司战略呈现“两张皮”的状况。要是员工并不明晰自身工作怎样去支撑整体业务，那么考核就会遗失方向感。要解决这个问题，HR应当引导业务部门在绩效周期开始之时通过目标与关键成果法（OKR）等办法，把公司级战略拆解成部门以及个人能够执行、能够量化的关键成果。要保证每一级别的指标都直接朝着核心业务。使员工能够清晰地看见贡献路径。
过程缺位：强化持续反馈与辅导
传统考核有着重视结果、轻视过程的情况，管理者只是在进行打分的时候才介入，这致使员工在过程当中偏离了方向，然而却没有被及时地纠正。有效的绩效管理应该是持续不断的沟通循环。HR需要推动管理者角色发生转变，从“裁判”转变为“教练”。建议构建季度甚至月度的轻量级复盘机制，关注关键节点的完成情况，及时给予资源支持以及改进建议。这不但能够降低年末评估时的突兀感觉，更能够实时提高团队效能。
若是绩效结果单单被用于计算年终奖，而不和调薪、晋升、培训有着紧密关联，那它的激励作用就会大幅降低。企业需要构建清晰明确的绩效应用矩阵。比如说，把连续两次绩效表现优秀的员工归入关键人才库，给予专门的发展机遇；对于绩效不好的人，就启动绩效改进计划（PIP）。凭借将结果和人才管理闭环连接起来，强化“高绩效高回报”的导向，切实激活组织的活力。
究竟哪个环节才是您于实际推进绩效改革之际，所遭遇的最为巨大的阻力源头呢？诚挚欢迎您把自己的观察以及思考，在评论区域进行分享哟。
