管理人员绩效考核方案 如何量化指标避免主观评价
当下，好多企业于对管理人员开展绩效考核之际，普遍遭遇考核指标难以去量化、主观评价所占比例过高这样的问题，这致使考核结果没办法真实体现管理者实际做出的贡献，反倒有可能打击其积极性，甚而引发团队内部出现矛盾，HR需要去解决的核心问题在于：怎样设计出一套既能够衡量业务结果，又能够评估管理动作的有效方案。
引入“业绩+管理”双维指标，区分贡献类型
要把考核的那种僵持局面给打破掉，首先，得把管理者的考核维度给拆分开来，拆分成“业务成果”以及“管理效能”这两部分。业务成果，可以去沿用财务方面或者运营方面的数据，就像营收、项目完成率之类的。关键之处在于要去新增管理效能指标，比如说团队核心员工流失的比率、下属培养并且晋升的人数、跨部门协作之后的满意度。权重分配建议业务以及管理各自占到50%，针对不同层级的管理者，可以进行适当的调整，譬如基层管理者更侧重于业务的执行，高层管理者更侧重于团队建设以及战略传导。如此行动意在清晰表明，管理者所具备的价值，主要不在于其个人所拥有的业务能力，而更在于能够促使团队形成有效合力，起到推动作用。
采用360度评估与关键事件法，修正主观偏差
为了应对管理行为不容易被量化的问题，建议使用工具组合拳，360度评估用来收集其上级、平级以及下属的反馈，着重考察沟通协调、责任担当等行为表现，以此帮助其全面认识自己，同时呢，引入关键事件法中关键事件法，要求管理者定期记录并且提交本周期内处理的关键管理案例，像解决团队冲突、推动流程优化的具体过程以及结果。HR需要针对提交上来的事件展开核实工作，并且要把这一事件当作评估其管理能力的客观凭借，防止仅仅依靠印象去打分。
强化结果反馈与应用，建立绩效改进闭环
考核自身并非目的所在，改进才是关键要点，考核完毕之后，HR 应当去进行督促，还要指导业务负责人，与下属管理者展开“一对一”的结果面谈，面谈要依据数据以及事实情况，共同去复盘成功经验，还有待改进的项目事务，并且制定下一周期的个人发展计划方案，绩效考核结果必须和薪酬调整、晋升选拔、培训资源分配等人事决策形成强力挂钩关系，比如说，明确管理效能得分会决定其年度调薪系数，或者是进入后备干部库的资格条件，借此激励管理者真正去重视，并且投入到团队建设之中。
