绩效考核设计实战：指标与战略对齐，驱动业务增长
好多企业于设计绩效考核期间，常常陷入那种“为考核而去进行考核”的错误区域，致使流程繁杂却没办法推动业务增长。关键问题在于考核指标与战略目标相互脱离，以及管理者把考核当作填表任务而非管理工具。HR的首要目标应当是构建一套能够如实反映贡献、并且促使员工改进的动态系统。
第一步是设计绩效考核，要确保个人工作跟组织战略紧密相连。建议HR引导业务部门运用目标与关键成果法，把公司级的年度目标一层一层分解成部门及个人的关键成果。比如说，要是公司战略是“提升客户留存”，那么客服岗的考核指标就不应该只是“接听数量”，而应该是“客户问题解决率”或者“服务满意度”。这种从上面到下面的拆解，能让员工清楚看到自己工作对于全局的价值，避免方向性偏差。
指标设定：遵循SMART原则并关注行为
指标质量对考核公平性起着直接的决定性作用，每个考核项都要遵循SMART原则，也就是具体的、可衡量的、可达成的、相关的、有时限的。对于像销售这类易于进行量化的岗位，能够直接采用“季度销售额达成率”；而对于研发、职能这类不容易进行量化的岗位，则应当关注关键行为以及产出质量，比如“项目按时交付率”或者“流程优化建议采纳数”。一定要为每个指标去定义清晰的评价标准，防止使用“工作努力”“态度积极”等模糊的表述，从而减少主观评分所产生的误差。
过程管理：从结果考核转向绩效辅导
“一次性审判”式处在年终的绩效考核并非高效的，高效的绩效考核是一个管理闭环，它贯穿全年。管理者应当在季度中期开展进度回顾，对于依据数据反馈而出的问题供给资源支持或者技能辅导。臂如，察觉某个员工的“客户转化率”较于偏低的情况，及时跟其复盘沟通话术，这远比在年底扣除人家绩效奖金更具价值。这样一种持续的反馈机制，能够把考核从冷冰冰的分数予以转变化为助力员工成长的工具形态，最终达成组织能力的整体提升效果。
贵公司于设计考核方案之际，所遭遇的最为重大挑战，究竟是目标分解时存在的困难，还是指标量化过程当中引发的争议呢？欢迎于评论区分享您自身的实践经验。
